有一个美国人名字叫做伊查克•爱迪斯，曾用20多年的时间研究企业如何发展、老化和衰亡。、，提出了企业生命周期理论。这个理论认为，企业与人一样，生命是有周期的，分为若干阶段，初创期、成长期、成熟期、衰退期等，每个阶段有各自特征，企业应制定相应的对策。

企业的诞生来自于一个好创意，也就是一个good idea。当这个创意付诸实践时，企业从出生进入了婴幼儿时期，就是初创期。

在初创期，企业的成功要素有几个，首先是要行动而不只是空想是关键。比如我本人就有很多好概念。记得还在2004年的时候，我就提出过一个概念。那时候在我们小区门口经常有很多黑车，大家应该都知道吧，就是不是正规出租车。他们每天在门口排队，有时候为了守候一个客人会耽误吃饭、休息，有时候还会为争夺客户互相闹的不愉快。图方便，我就经常打这样的车。当时我想：可以通过网络做一个呼叫中心，谁要用车，就在这个呼叫中心呼一下；车主空闲了可以在呼叫中心上排队，呼叫中心将乘客的用车需求自动与车主匹配。看，这不就是滴滴的原理吗。不过我与滴滴的差别是：人家付诸实践了，而我只是在空想。相信很多人都有很多梦想、也有不少好点子，不过要将这些创意、点子变现，就要将他们付诸实践，而不能跟我一样空想。

其次，一个符合市场需求的好产品是发展的关键。除此之外，还要关注资金环节，不要关键时候掉链子。很多企业有了好概念、好产品，但是因为资金链断裂不得不终止。因此，与产品和资金有关的环节需要被重点关注。如果您没有那么多资金布局所有的人才队伍，那么与产品、市场、资金有关的岗位和人才，应该优先重视。

走过了最初举步维艰的初创期，有一部分企业会迎来大踏步地前进，一路高歌猛进。这时进入了企业的青春期，也就是成长期：不安、躁动，成长速度倍增。有时候感觉突然人品爆发，订单接的手都疼。产品被市场认可，天时地利人和，团队规模迅速扩张。很多企业在这个时候扩大疆域、乐此不疲。销售是关注的重点。因此这个阶段，如何建立更有刺激性的销售激励政策，鼓励销售人员跑马圈地是非常有必要的。

前阵子辅导一家进入青春期的初创企业，想用积分制激励销售人员。这个制度学习的是某大型地产中介的制度，据说在那家企业效果不错。在我看来，这种积分制，作为一项激励制度上讲本身没有问题，但是存在的问题是不直接，有太多的条条框框限制。对于大型企业，不靠一时半会的业绩生存还可以，对于正处于成长期的企业来说，就失去了激励的意义。看起来很全面，但是没有激励力度。在这个阶段，不要盘算销售人员挣了多少了，而要思考他挣了10万，带来的可能是1000万、一个亿。

跟人的青春期一样，企业的青春期快乐也危机四伏。最容易出现的状况是发展太快，管理失控。早年间有一家叫顺驰的房地产企业，那时候国内地产行业只有万科销售收入达到100亿，它提出的目标是3年内赶超万科。第一、二年势头很猛，第三年因为资金链短链而崩盘。表面上看是资金的问题，其实是管理出了问题，选用的经理有热情、但缺乏管理经验的年轻人，经验不足，而总部对各分部又授权太大。项目投资的失误，基础管理的薄弱，最后导致了失败的解决。

这个阶段的企业，既要有充足的激励，但是在关键的管理权限上要有足够的慎重。千万不能被大家说：你不给我权限，我怎么开展工作。这样的话，就头脑一热把关键的权限拱手让人。这样是很危险的。

走过青春期之后就是成年期。不少企业在这时候遇到了最大的瓶颈：为什么我这么辛苦，比以前更累、但还没有成果。在我的咨询经验里，规模过亿后，差不多3-10亿这期间，企业或前或后会明显感受到这个问题。

原因是成年期的玩法与以前不一样了。即使是在青春期，企业的规模都还不是那么大，有的领导仍可以凭一己之力，玩转所有的资源。我记得有这么一家企业，内部没什么制度，对员工近1000人的奖赏完全靠领导的最强大脑。表面看起来没啥问题，但是隐忧是这十年企业几乎没有什么新人加入，特别是年轻血液，断档非常严重，中层干部们虽然薪酬很满意，但是也坦诚干得真辛苦，因为没有可用的人，都是靠着这几个老家伙在前面撑着，效率很低。再这样下去，对企业的未来感到担忧。

在成年期，首先要注重的是建立规则、培养规矩感，今早地建章立制。在重视销售的同时，但是管理部门的能力要大力建设与培养，这包括财务、人力、计划、质量、风险等职能管理能力，相关的岗位和人才建设措施要逐步到位。

还有一个时期是暮年期，或者说是老年期。这个时期不用多说，市场与产品成熟，在行业内也有一定的地位，可以很轻松地挣钱。内部管理也相对顺畅，按部就班就可以应对。这是企业最舒服的时期，但是也最危险。古人说“生于忧患、死于安乐。”新市场、新机遇往往是引爆风波的点火锁。要想老树发嫩芽，唯有创新：也许是一个新客户群，也许是一个新产品，或者是一个新的区域。那么，与开拓新机遇有关的岗位和人才就是您的关键人才。

在今天开篇提到的这家企业，在成长期通过重点激励经营人员，所有的激励资源向经营人员倾斜，其他人员靠后，据说有的经营人员挣的比领导还要多。靠着抓住了这样的关键点，实现了10年增长了几十倍。那后来，随着规模扩张，进入了成年期，企业的重心很明显发生了偏移。建立规则，保证规则实施，控制风险，就成为了管理的关键。从职能人员上，感受到的是薪酬的不公平，内在的是管理重心需要调整。

在我研究企业的日子，我认为企业生命周期理论，它跨越了行业的限制，很好滴揭示了不同发展阶段的企业管理共性的问题，是一个不错的管理工具。为什么有的企业能活上上百岁，而有的没有走完一个完整的生命周期就夭折了，一个重要的原因就是没有遵循“在对的年龄阶段、做应该做的事情”。

对于每个人来说，我们需要做的是，要及时了解自己企业的发展阶段和重点，及时培养自己的核心能力，这样才不会被时代淘汰。