第三节  实现业务与IT 融合

一、业务与IT间的鸿沟

对企业而言，IT从来就不能够脱离业务而独立存在。IT的基础价值来自对业务发展和管理优化的支持。准确地理解业务，及时提供业务所需的系统功能，持续提供优质服务，是IT的核心任务。

然而在大部分企业信息化过程中，业务与IT之间的协作都会存在各种问题。究其原因，主要是由于IT的“专业性”成为业务与IT之间的“鸿沟”。这极大地影响了企业对IT技术的运用和驾驭，也会影响发掘利用信息技术进行业务创新的机会。因此，如何弥合“鸿沟”，让业务和IT既一致又彼此高度融合，是一个亟需解决的重大问题。对信息化需求较高的德邦，更是如此。

长期以来，德邦一直都很重视信息化建设，投入不断增加，系统逐步完善，但也面临很多问题，发展瓶颈已经显现，使得其抢占信息化建设制高点的雄心显得似乎有些单薄。

截至2013年9月，德邦IT总投入17844万元，信息化人员828名，但需求满足度仅为54%，而且也存在着业务价值评估有遗漏、投资时机测算模糊、成本统计归集缺乏标准、项目实施效果参差不齐等问题。如，大部分IT投入的投资时机（是否该投入，何时投入）都没有经过比较详细的测算；“单个需求（项目）一般只考虑了IT建设投入而不计算总成本，且成本一般也没分摊给业务部门 ；项目管理人员缺乏专业训练，主要依靠个人能力，项目实施效果难以保证等。

导致如此现状的原因是，业务部门缺乏IT专业知识，无法结构化思考业务需求，导致需求不够全面、不够清晰准确，最终开发出的系统与业务实际需求有偏差，只好反复修改、变更。同时，IT部门对业务的理解又不深。由业务提出需求，IT再满足需求的简单模式及人员能力，均不足以支撑IT人员对业务的充分理解，导致IT最终设计的系统与业务需求有偏差。

在华为，IT与业务紧密结合，IT项目经理都来自业务部门，而且IT不是简单的技术应用，而是要给业务带来价值，IT要走在业务的前面。IT费用秉承谁受益谁承担的原则，业务部门也一定要认识到IT建设是需要资金投入的。而在世界物流巨头UPS快递，IT则需要协助业务制订战略并落实。当业务层出不穷的想法聚集在一起时，必须有一套流程来分配资源。

相比优秀企业，显然德邦的业务与IT的融合现状，与其发展雄心极不相衬。德邦需要以一种融合的机制提升IT的响应速度，实现IT对业务的价值。为此，德邦在2013年4月启动了BTIT（业务与IT融合治理体系）咨询项目，专门解决业务与IT的融合问题。

一个业务需求从提出到最终被IT很好地实现，需要经过一个完整的流程，如图6-1所示。

项目组分析了德邦业务与IT融合的全过程（4阶段：规划→设计→开发→推行，共29个环节），发现德邦的薄弱环节主要集中在规划和设计阶段。规划是整个投资过程的起点，也是当时存在问题最大的部分。规划问题如果在后续阶段被进一步放大，就会引起很多问题。

项目组基于“价值导向、规划先行、预算控制；融合团队、专业分工“的核心思想，制订了对应的改进策略，从组织、绩效、流程、制度、工具和技能六个维度对德邦的BTIT机制进行了详细设计。例如，在组织上，建立了流程支撑中心来提高业务与IT的融合度，将其定位为共享流程服务与IT解决方案的提供者，即提供专业化的流程分析、设计、优化、推广等服务，分析业务需求、制订IT解决方案，管理IT子项目，组织IT部署。同时，成立流程管理部来管理流程编写规范、管理流程/制度基线（维护、评审、发布），监测流程绩效（收集目标值、统计结果）、调解流程争议、仲裁流程归属责任，从而加强对业务方向性的控制。

例如，人员技能方面，通过不断的人才结构优化，逐步将生产型的金字塔结构向知识性团队的纺锤型结构转化，提高专业性以提升工作质量和工作效率，并通过项目锻炼、内外培训等体系化方式对员工在固定岗位上进行一定周期（2~3年）的培养，迅速提升专业能力。

BTIT项目经历6个多月的紧张工作，在2013年11月顺利完成了设计和辅导工作，通过了全部里程碑并结项。

二、BTIT机制的价值

为实现业务与IT的融合，德邦首先摒除 “IT专业性”，建立了一套业务、IT都能够熟练运用的“沟通语言”，这套语言只能是业务语言，而非IT语言。业务是IT的服务对象，因此必须以业务语言为主，将IT的专业性屏蔽在IT组织内部。这套“沟通语言”应该能够准确地描述业务现状及业务变化。

在很多业务与IT融合较好的企业中，“流程”就被作为业务与IT之间的“沟通语言”。一方面，业务可以通过流程图描述自身的需求；另一方面，IT也可以通过流程图来了解业务的实际运作过程。因此，流程就是业务的“形”，IT把握住这个“形”，就能做到如影随形，根据业务需求准确地提供支持和服务。

BTIT机制保证了IT与业务的“战略一致性”，即业务根据企业战略目标（往往是财务指标）制定战略举措时，将IT作为了一项必须的资源进行配置。这种IT资源需求就像人员、场地、车辆一样，都是紧密围绕着业务目标，为企业战略服务。对业务而言，明确了哪些KPI的改善需要IT的支持，并阐明业务收益，这样就确保了大部分IT行动都是根据业务目标推进。然后由IT部门提出IT解决方案和实施代价（IT成本），再由财务部门测算成本/收益，给出投资建议。业务、IT、财务三方密切配合，完整准确地表述了IT价值和确保“战略一致性”。

此外，BTIT机制的建立，使德邦在业务与IT融合方面具有了共享、统一集成和融合创新的能力。

在IT信息化建设的道路上，德邦已形成由战略驱动、BTIT推动实施的信息化建设体系。与行业标杆相比，德邦BTIT机制在集成分析、统一规划和架构管控方面已优于行业标杆，且技术人员已不是瓶颈。

德邦BTIT项目机制的建立，在业务和IT中间又搭建了一座桥梁。以高素质的人才团队组织机制保障为依托，有能力通过对业务战略的深刻理解和业务洞察来制订科学合理的IT举措、解决方案和规划，并管理或辅助转型项目的实施。在此基础上，研究IT技术发展，制订业务创新方案，驱动业务更快发展。

如果参考IT研发“技术型→应用型→合作伙伴型→推动型”发展路径的话，那么德邦2013年BTIT机制的落地，使得业务需求、开发、测试、运维及企业架构管控等整套IT研发机制，正在向推动型迈进。

德邦正处于业务大发展阶段，业务规模和管理复杂度都急剧扩张。身处一个流程高度依赖的行业，IT必须担负起流程固化和服务支持的工作，并成为德邦的核心竞争力之一。从以往的项目看，德邦已经从信息化建设中获得了良好的业务收益。

目前，德邦BI系统上已领先行业标杆：在产品价格系统和网络规划系统上已与标杆企业持平，在客户管理和移动应用方面的差距也已经由5年缩短至了1~2年。“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。为成为行业的持续领先者，德邦仍在不懈努力，将继续致力于信息化能力由“支撑业务“向“合作创新”的发展和转变。