流程治理的使命是“承接战略要求，促进战略落地，并维护好流程管理体系。”这个使命的理解是，从战略层面要承接战略，通过流程将战略要求落实到流程变革项目中，另外，从日常运营管理的角度，要完善流程管理体系，进而促进公司运营管理体系的能力提升。

流程治理的价值，还是要从流程管理的角度来看，第一是通过流程管理变革来输出业务流程梳理成果，第二是在日常的管理行为，通过流程管理为业务创造价值。

流程治理应该秉持的价值观也就是应该遵守的行为准则，我个人通过对流程的解读来看，应该遵循以下几个原则：

第一，要紧紧围绕着为客户创造价值。流程治理一定要为客户创造价值，尽量让流程活动增值，减少不增值活动；

第二，流程治理要有整体布局，从企业整体上去布局流程管理，这样才能让流程治理真正承接“治理“的内涵；

第三，流程的治理一定要同实际业务相结合，切勿闭门造车。要基于实际业务，拉通组织，打通部门墙，多考虑流程的落地推广性，不要照搬其他公司的完美流程，这样才能让流程真正产生价值。

为什么使命和价值如此重要呢？我来分享一个公司的流程管理体系建设的案例。

某公司负责运营管理的副总裁级领导找到流程管理部负责人A，希望流程管理能帮助公司提升运营管理效率。A认为流程管理的前提是要先梳理，再优化，这样才能从整体上构建好流程管理体系，进而为运营管理创造价值。

A制定了一份详细的流程梳理计划，囊括了公司的各个业务模块，制定了一年的流程梳理工作计划。根据这份工作计划，A所带领的流程管理部制定了流程文件标准化，然后将公司所有的制度、流程文件统一按照标准流程文件改版，对没有文件支持的业务建立了新的流程文件。这个过程中，主要是流程管理部定计划，定标准，然后各部门执行。一年后，这项工作已经完成了90%以上，可以说取得了一些成果。但是A在年终述职的时候，却遭到了运营管理副总裁以及其他业务部门负责人的抨击。运营副总裁认为，流程管理部工作了一年，根本没有看到任何实际运营改进效果，仅仅是输出了一些流程文件。其他业务部门负责人认为，流程管理部门就会没事找事，整天让我们干这个，写那个，输出了一大堆流程文件，对业务基本没有任何帮助。最后A没有办法，只能引咎辞职。

以上案例中，A没有明白最重要的一个问题：流程管理的使命和价值是什么？而且A仅仅从流程管理的角度来梳理流程，那就是为了梳理而梳理，最终只是完成了一项工作任务而已。如果能从流程治理的使命和价值的角度来看，我认为A应该这样开展工作：

第一，应该同运营副总裁协商，从流程治理承接战略变革的使命的角度来明确流程治理的工作内容。这块工作内容就是流程变革项目，可以从战略的角度来进行一些大的业务模块的流程变革，比如营销模块LTC（线索到回款）流程变革，通过项目管理明确项目成果，不要给运营副总裁一个模糊的期望值，流程变革项目的产出成果一般是可衡量的，这些成果才是促进运营管理提升的关键因素；

第二，要收集问题，帮助业务部门做好基于问题的流程优化改进工作。这是流程治理使命的第二层面的要求，为业务部门创造价值，维护好日常运营管理体系。为了解决业务部门反馈的问题，做一些局部的流程优化。先帮业务部门解决实际问题，这样才能得到业务部门的认可，流程管理的价值才能受到别人的尊重；

第三，为了支撑流程治理使命的完成，流程管理部需要做流程管理机制建设的基础工作。比如开发流程管理平台，设置流程发布以及流程改进的电子审批流程，建立流程管理组织，明确流程绩效、评价改进的规则。这样才能确保流程变革和日常流程优化能得到相应的组织、绩效、IT等管理要素支撑。

通过这样三个主要抓手，流程治理才能让公司重视。我在一家包装印刷上市公司做流程管理部负责人的时候，就是践行了这三条措施，那一年我们取得了很好的流程管理成果，受到了公司上下的一致好评。

所以说，流程治理的使命和价值在流程治理的工作中是非常重要的，任何一家企业要想导入流程治理体系，必须先明确流程治理的使命和价值。