第一节 订单在哪里——发现市场

本节导读：通过研究国内的企业会发现，众多企业的成功起初都是靠着创始人在某一行业的经验或者人脉起步的，自发发展，从而奠定了在某个行业发展的竞争优势。但如何发展更多有价值的市场，就必须自觉规划，有意识地进行建构性布局，才能形成一个又一个的细分竞争优势市场。如何才能做到？反观我们很多的企业，不清楚自己产品到底适合哪些行业或者客户，更谈不上对客户的把握，还只停留在生产时代。企业只有通过对订单的区域来源、行业类别和客户类别等多维度进行分析，才能找准目标市场，这也是现代市场营销管理的重要一环，即选择目标市场。本节将为读者系统地介绍工业品企业实效的市场分析及选择的最佳实践经验。

一、困惑：我们的产品该卖到哪里

（一）案例：自以为很理想的薪酬方案，不尽人意的市场表现

 

2008年前后，正好赶上了国家基础建设大投入，钢材价格上涨，A企业作为冶金机械的配套企业，也得到了长足的发展。A企业看到了同为基础建材行业的水泥、煤炭、石油等市场的大发展，也想进入这些行业的机械配套业务。为有效推进新行业开发，公司对现有销售政策做了调整，具体如下：

第一，提成政策。

在原有政策的基础上，增加了行业系数，加大对冶金行业之外的行业的提成比例。其中，战略性行业为水泥机械、石油机械和煤矿机械，除此之外为空白行业。

销售提成＝回款金额×提成比例3%×行业系数（具体行业系数如表1-1所示）

 

表1-1 行业系数

行业	冶金行业	战略性行业	其他
行业系数	1.0	2.0	1.2

 

第二，战略性行业回款额目标分解。

将个人目标按照行业、负责区域的行业进行了分解，确保目标的完成。

各个区域的业务人员看到这个政策后异常兴奋。但半年过去了，没有实现预期的业绩，原因主要表现为以下方面：

（1）业务人员认为开发难度大、见效慢，普遍存在吃老本、沉迷于维护原有行业和客户的现象。虽然提高了新行业提成额度，但基数小，对收入增长贡献不大，销售人员没有积极性。

（2）新行业客户拓展进度慢，业务人员缺乏行业知识，无法准确把握客户需求，无法与目标客户进行交流。客户认为业务人员不懂行，不敢轻易改变采购品牌。

（3）开发的新行业客户，由于产品要求与现有产品有很大差异，技术需要改进，相关部门无法协同，技术部人员对客户需求没有应用经验，对销售人员带来的客户需求没有有效回复，长此以往，销售人员没有了兴趣，导致有效的客户需求无法满足。

面对这样的市场表现，公司管理层也陷入了困惑，是销售人员不努力吗？还是我们选择的主攻市场错了？事实上，我们只是凭主观想象界定市场，不清楚哪些行业采购我们的产品，我们是否有能力来满足这类市场。我们根本没有为销售人员指明方向，然后就让销售人员下市场，盲目开发，不会有很好效果的。

（二）营销困惑

客户需求就是方向，不能有效把握市场特性和客户需求，就无法运作市场。这也是工业品营销行业的共性问题，主要表现在以下四大困惑：

1.不清楚产品的主销行业及各行业的占比，无法有效配置资源

企业人员都知道产品卖到哪些主要行业，但是，确切地知道具体行业所占比重以及每个产品系列所占比重的人不多，而以“分行业销售业绩”作为年度考核目标的企业少之又少。这是制约很多企业增长和转型的一个重大障碍，不清楚每个行业的发展目标，进而无法有效分配营销资源进行针对性地开发和布局行业。

2.不清楚还有哪些行业会用到我们的产品，找不到未来增长点

很多企业习惯和沉迷于自己起家的那个行业，即使有其他行业的客户需求，都没有引起足够的重视，进而无法做出有效的布局策略。很多新行业的发现，都是销售人员通过大量的市场拜访发现的，反馈到公司，也没有引起足够的重视。现实情况是，很多企业没有配置这样的专业人员，来对市场进行细致的调研和分析。

3.不清楚这些行业的发展趋势，得过且过

下游应用行业荣则荣，行业衰则衰，这是很多企业存在的通病。企业普遍缺乏对现有主销行业的前瞻性宏观研究，比如，该行业在国家经济中的地位及国家对该行业的支持政策，该行业的下游客户需求规模、饱和度及国外同行进入情况，该行业的技术革新趋势等等，大多数都是跟着感觉走。进而无法对行业市场选择及公司的整体发展战略做出策略性调整和布局。对发展前景不好的行业要采取收缩策略，将资源投入到发展前景好的行业。很多的企业缺乏对这些数据的研究和分析，盲目发展，错失发展良机。

4.不清楚这些行业的主要需求特征，与客户越来越远

很多企业对赖以起家的行业很自豪，认为是这个行业应用的老大。而当问起该行业客户的核心需求时，很难准确回答。工业品的一个典型特征就是产品在不同行业的应用有一定的差异，进而体现在对产品的技术要求上有所不同，如果不能通过多个渠道把握客户的需求特征，就很难开发出满足客户使用要求的产品。很多国内公司习惯于模仿，研发投入少，技术人员配置弱，技术人员很少接触直接用户，更难开发出合适的产品。

二、误区：以直觉代替严谨论证

随着竞争的加剧以及发展的需要，更多的企业不断尝试将更多的资源投入到一些其他的下游行业应用中，但由于缺乏评估及计划，导致无法有效拓展新行业，错失发展良机。综合起来，普遍存在以下发展误区：

（一）以直觉代替科学论证

表现在新市场的选择上，依靠经验和直觉，没有经过详细的调研和论证，贸然进入市场，缺乏工作思路和一些应有的方法。特别对于一些需要开发新产品的目标市场，要投入很大的人力、物力和财力，比如研发费用、专用设备购置费和试制费用等，尤其是全新设备的巨大投资。这样的决策往往需要公司多个部门的集体论证，经过周密策划才正式确定。但不幸的是，经常出现“决策拍脑袋、失败拍大腿”的案例，很多中国企业做出这样的决策依赖于创始人，一般为老板本人，他们凭借多年的经验和企业家直觉，拍板上马。一旦决策失误，将会造成巨大的损失，尤其对于一些成长型的小企业，有可能造成灭顶之灾。

即使老板的直觉是对的，但由于前期缺乏周密论证和实施策划，在具体实施中，摸着石头过河，会在长时间的摸索中不断尝试，也会造成很大的损失。同时，总体进展效率不会高，一旦被竞争对手快速跟进模仿，将会造成更大的市场损失。

（二）缺乏严谨的行动方案和步骤

正如上述A企业一样，由于没有严谨地设计进入行业的行动方案和步骤，把事情考虑的太简单，认为我已经在冶金行业的配套上做得很好了，这个行业要求这么高，其他行业就没有问题了。于是，简单地调整了销售提成政策就能够刺激业务人员的工作导向。殊不知，营销是一个系统工作，即使你凭借直觉选定了有足够市场容量的行业，但涉及后续的产品研发、市场宣传、生产加工和物料采购等环节，需要所有部门协同，都要围绕着目标市场订单的新需求和特殊要求，进行有针对性的改善和调整，系统发力，才能保证成功地进入目标市场。

三、要领：工业品市场是按行业开发的

做任何产品的营销，都离不开对消费者的研究。同样，对于工业品的销售也不例外，由于工业品是组织间的营销，有采购决策环节参与人多和决策周期长等特点，因此对客户的精准把握变得更为困难。而部分工业品在各个行业的应用工况上存在非常大的差异，企业如果想在每个行业都能成功运作，的确是非常困难的，我们只有选择性地舍弃部分行业，选择公司产品适应、技术力量擅长且有一定市场需求规模的行业，这才是工业品企业的市场开拓方向。

隔行如隔山，但也阻止不了企业的发展步伐，很多企业已经在利用科学方法，选择优势行业，按照行业聚焦开发客户，不断找到了新的业务机会和业绩增长点，引领企业的持续高速发展。

而现实中，如何做好细分市场选择，一般遵循以下步骤和方法。

（一）第一步：订单数据透视，发现细分市场

1.订单数据分析表的框架建立

现在很多企业都应用了ERP（Enterprise Resource Planning）进行供应链管理，也有更专业的CRM（Customer Relationship Management）软件来系统管理客户。在销售管理客户档案模块中，很多企业没有细分“客户行业”和“客户类型”，导致在做销售业绩分析时，无法对行业和客户类型进行分析，我们只能称这样的软件应用为流水账，没有任何深度应用价值。

通过对销售数据的汇总，会导出这样的一个表格《分行业销售数据分析表》，如表1-2所示。

 

表1-2 分行业销售数据分析表

2.订单数据透视后的发现

（1）发现重点行业

通过对表1-2第四列“占比”数值的排列，我们会直观地看到从大到小排序，可以将占比超过10%的行业单独列出，作为我们的目标重点市场。

（2）发现重点客户类别

通过对表1-2最后四列“分客户类型销量”的数据分析，我们会发现公司主要服务对象是配套厂还是终端使用户。这一点对工业品企业非常有意义，对于我们的推广策略、市场资源配置都会有重要的参考作用，在后续第三篇“1+N”才是营销王道中详细论述。

3.订单数据透视的操作技巧

（1）经销渠道销售的产品，无法判断客户行业

这是一个比较突出的问题，工业品企业的销售渠道一般分直销和经销商（有的称分销商、代理商、集成商、渠道商等，我们通称为经销商），通过经销商销售的产品，由于企业营销管理水平及与经销商合作的紧密程度不同，很多企业无法把握产品的销售对象。特别是经销商渠道占比较大的企业，如果缺失客户行业，那么企业将无法准确把握产品的行业布局。

通常的解决办法有几个方面。

第一，建立双方信任度。与经销商签订的合作协议中，明确双方的权责利，增加“客户备案制”。下面为某公司经销商合作协议中的条款，供参考。

【最佳实践分享】某公司经销商合作协议中的条款

为便于公司能有效制定行业规划、产品研发、质量改善、技术支持和售后服务等方面的政策，共同做大做强，经销商要提供区域范围内的客户信息；同时也便于公司组织人员对客户进行更多的技术与管理支持，促进经销商的发展。

1.备案客户范围

（1）年需求总量在20万以上的客户；

（2）行业应用的典型客户（行业排名靠前的）。

2.定期提报

（1）经销商定期提供本区域的客户信息，详见《区域客户备案表》，提交给公司，且每三个月更新一次。

（2）如多个经销商报备同一个客户，则以能提供近1个月销售记录的为准。

3.客户业务管理

（1）经公司备案的客户，公司人员根据实际工作需要，将安排协同拜访，了解客户的实际运作状况，并给予技术以及售后服务支持，提升客户满意度。

（2）经销商报备的待开发新客户，报备时可附开发计划表，公司将予以协助。

4.区域客户备案表

区域客户备案表如表1-3所示。

 

表1-3 区域客户备案表

备案单位：                                             时间：

第二，优化订单管理模式

很多公司为简化操作，对于年度合作的经销商，在订单管理方面操作随意，往往通过口头、电话、短信、微信、传真、邮件、QQ等形式发给销售人员或客服人员，一旦出现型号错误等问题，往往会造成双方的损失和纠纷。

统一格式化订单是一个解决办法，同时将公司想得到的信息在订单上体现，实现规范化、标准化操作。在实际操作中，很多公司都实现了网络办公，将订单下达和对账操作都做成了专门的网页，给经销商分配账号和密码，这样就可以实现了网上订单、对账和信息发布等功能。下面是某企业的订单标准化格式，供参考。

【最佳实践分享】某企业的订单标准化格式

经销商所下订单须按照公司规定的格式提报，见表1-4《××公司订单表》，签字并加盖公司公章、采购专用章或合同专用章。

 

表1-4  ××公司订单表

日期：                                                编号：

                                           公司（加盖公章）：

                                           采购联系人：

联系电话：

 

公司交期回复：

 

此批订单将于   月  日安排发货。

 

 

                 订单管理部

                 时间：

 

（2）不要试图将所有完全划分

由于工业设备的行业属性越来越多，作为企业的应用，不能面面俱到，要先通过经验判断，选择对公司有用的行业进行细分。

某企业根据市场状况，制定的客户行业类别表，如表1-5所示，供参考。

 

表1-5 客户行业类别表

（3）先少后多，逐步增加

由于企业的总体管理水平无法关注到更多的行业，企业一般会根据企业经营的需要选择重点的3-5个大行业进行聚焦运作。后期，可以根据数据分析或其他行业、重点行业销售机会的出现，再增加行业。

（4）分析维度由少到多，逐步细化

其实在上表中，我们还可以导出每个行业的每类客户购买的产品型号占比，这样我们就能分析出每个行业销售主导产品的差异，由此导出“优势行业+主导产品”的复合管理模式，这对于销售策略的制定具有重大的参考价值。在后续“第三部分：从单品切入到战略供应商的成长路径”中会详细论述。

某企业的“优势行业+主导产品”的复合管理分析表，如表1-6所示，供参考。

 

表1-6某企业的“优势行业+主导产品”的复合管理分析表

（二）第二步：细分行业分析的逻辑工具框架

评估市场的核心是要找到“市场吸引力”，即这个市场从宏观上分析来看，要具有值得进、规模足够大、成长性高和利润空间大等特点，但具体是否值得企业进入，还要受制于多方面因素的影响，如企业的人财物等资源投入度。

单就从宏观上分析某个市场的“市场吸引力”来看，主要有如下三个主要指标：

1.市场总需求规模

即该产品（包括公司没有生产的同类系列产品）在该应用行业中可能的市场总需求规模，不是该应用行业的总规模。这需要更多的数据来分析，比如，要知道该行业中的单台设备平均市场价值及毛利率，其中该产品在产品中的占比多少，可以倒推出产品在该行业中的总供应量，即总需求规模。

2.市场增长率

即该应用行业的平均年度增长率。这需要对过往年份数据的查询，更需要国家对该行业的支持力度、该行业的上下游行业发展等宏观环境分析，做出未来几年的预判性评价。例如，房地产行业受制于国家总调控政策，尽管前十年一直保持较高的增长率，但未来几年房地产行业的发展速度将会减缓，所以，在涉及房地产相关上下游行业的分析时，要充分考虑这些要素，才能更准确地对行业进行分析。

3.行业集中度

通常的逻辑是用该行业中前几家企业的销售额占该行业总量的百分比来分析。如集中度高，则市场吸引力小；集中度低，则吸引力大。

（三）第三步：企业综合竞争力分析

针对单一行业，需要分析企业资源与该行业的匹配性，体现为企业在该行业中的综合竞争力，主要表现为产品适应性、技术、资金和人才等资源是否满足行业要求。这往往是一个模糊的分析过程，需要公司技术、市场、生产和采购等核心部门的人员集中研讨确定。主要思路如下：

1.每个细分目标市场中主要客户的需求分析

要深入分析设备对产品的关键需求点、采购决策流程、购买的考虑因素、该行业配套的产品演进过程及原因等，找出客户关键需求点及未满足的需求点。

2.每个细分目标市场中主要竞争对手的分析

要深入分析竞争对手的产品结构、销售模式、价格策略、推广策略、服务策略以及主要客户的评价信息等。

3.自己企业的综合分析

根据客户需求及竞争对手的表现，综合评定公司在每个关键点上的表现、改善点以及资源配置情况，找出可以改善的方向和空间。

（四）第四步：锁定行业

1.细分市场综合评估

具体评估要素及评价标准如表1-7所示。

 

表1-7 细分市场综合评估表