毫不夸张地说，组织建设就是经销商公司化运营的基石，没有建立起牢固的组织体系，经销商的发展就不会稳定和持续。在原有的“个体化”组织中，经销商拥有的只是“团伙”，大家都是为了短期利益而凑活在一起，一旦赚到了钱就会散伙。好莱坞大片《速度和激情》，里面讲述的是团伙盗车的故事，在有了一个短期的、明确的盗车目标后大家就组织在一起，在完成盗车并卖出赚钱后就分钱散伙，彼此之间基本上都是围绕着短期利益而做事，谈不上有明确的价值观和组织关系，这就是“团伙”的特点。而“公司化”的组织就明显不同，这是一个团队，是一群人为了一个共同的价值观，并按照一定的规则和组织关系共同合作。具体来讲，就是以目标为导向，以协作为基础，有共同的规范和方法，同时在技术或技能上形成互补，这就是“团队”的特点。

十几年前有一本书很畅销，叫做《中国人为什么组织不起来》，里面就提到：“中国历史上的政治与军事的失败，很大程度上是组织能力的问题……中国的企业，乃至于全世界的华人企业，由于组织能力的缺乏，普遍面临重大的发展问题……中国企业组织能力的缺乏带来的首要问题就是组织缺乏可延展性和可复制性，以及无法长大的问题。”这段话可谓“一针见血”。

因此，要从“团伙”变为“团队”，就必须通过一套明晰的机制和规则来构建高效的组织体系。经销商在初始发展的时候基本上都是“团伙”，只要发展到一定规模，就要以“团队”的形式来重构其组织，否则只能陷入无法长大的怪圈。