（一）研发管理源头在需求

许多企业在推动研发管理体系建设时，学习了华为 IPD 等外来体系方法，投入了大量的金钱、时间和精力，却往往无法达到预期效果，与目标相差甚远。这就如同开错了药方、吃错了药，问题究竟出在哪里？

咱们从研发本质看，研发人员到底在干啥？用木桶原理比喻，研发像木桶的木板，得做这些关键动作：

l  先做产品技术规划，明确未来该干啥；

l  再搞清楚详细需求，分析透彻后发起立项论证，让老板决策是否值得干；

l  决定干了就成立项目组；

l  系统架构师（SE）做产品方案架构；

l  接着开展机电软等详细设计；

l  做完样机进行测试；

l  过程中还有评审和数字建模仿真。

这些团队靠项目管理团队管控。

企业研发管理没效果，就是因为这些动作没能力做好。比如产品技术规划说不清，需求分析阶段，很多人直接拿客户要求当开发要求，觉得满足客户需求理所当然。可换位思考，我们做甲方时能说清需求吗？甲方大多只能说产品用途，咋达到使用要求说不清楚，毕竟他们是使用者不是开发者。这就造成盲区，开发时互相抱怨，测试出问题，设计说需求端给的，需求端说甲方要求，最后归到用户身上，可用户认知水平我们解决不了，只能提升自己的需求认知水平。需求不清，后面立项论证、设计、样机都会出问题，返工不断。

所以质量管理源头在研发，研发管理源头在需求。

（二）研发管理的2-8法则，什么才是“2”

我常说 “六加一” 团队：

1.产品经理团队负责产品技术规划，回答未来干啥；

2.需求分析师团队回答该干成啥样；

3.SE 系统架构师团队回答该怎么干；

4.设计实施工程师团队把活干出来。

5.测试团队，负责检验工作成果；

6.评审团队，由评审专家对研发各环节动作进行评估。

这六个团队加上负责管理的项目管理团队，构成 “六加一” 团队。

但企业普遍存在 “六加一” 团队能力薄弱的问题，却把精力花在学习大企业的流程、制度、表单、模板上，将核心力量分散到 “28 原则” 的次要部分。要知道“六加一” 团队才是研发管理的“二”，是最核心的动作，做不好这些却学大厂做更多动作，只会让有限时间精力更分散，导致问题恶化。

从木桶原理看，现在核心是团队没能力做好基础动作。要解决这个问题，就得训练团队能力，尤其是需求分析师的需求分析理解能力，这是需求工程的核心。因为需求就像机器输入，输入错了输出肯定错。但训练是否有效还取决于人员基础能力，若思维和知识结构不行，训练也难有效果，这就如同木桶的底板，底板不结实，木板再高也没用。只有每个团队能力提升，才能通过组织文化、项目管理等手段把团队管起来。

很多企业推进研发管理时，把核心精力放在“桶箍”（如流程制度）上，却忽视“木板架构”（团队能力）和“桶底”（基础能力），这样即便用再高级的 “桶箍” 也没用。