林枫对自己的工作定位是，用70-80%的时间与精力，支撑一线作战（这里的一线，既包括营销部门，也包括研发部门），给他们提供充足的“炮弹”，并做好服务；剩下20~30%的时间花在HR基础工作建设方面（林枫称之为“HR基础设施建设”）。

这些HR基础管理工作，虽然从短期看，不见得非常紧急重要，但是对于公司长远发展来说是非常重要的，这些“基础设施”就好像水利工程一样，建好了就可以一直运转，长流不息。

这其实是公司在管理上的“战略控制点”，因为队伍在往前冲的时候，会遇到困难与挫折，甚至遭遇溃败，队伍一下子就被冲散了，但是如果你有了这些“战略控制点”，就像能够提供保护的屏障与城池，你的队伍就可以往后撤到这些保护设施中去，以致我们的组织建制不被打散，我们的队伍不至于溃败。

所以，林枫认为“基础设施建设”是“利在当代，功在千秋”的事情，做这些事情是为了公司的长远发展，就算有一天，自己离开了这个公司，或者HR团队的某些人离开了公司，但HR的基础设施、管理机制还在，业务流就不会因为人的离开而中断，系统也不会因此而瘫痪或崩溃。

后来林枫和高德谈论起这个观点，高德表示非常认可，他认为一个好的Leader，他离开的时候，应该留下这三样东西：好的经营结果或绩效成果、好的团队、好的“组织资产”。其中这个“组织资产”就是林枫所提到的“基础设施”。