近10年来，由于集成产品开发（IPD）在华为技术公司成功的示范效应，使越来越多的企业关注IPD、了解IPD，并希望引入IPD。

有许多企业接触IPD后，感觉IPD是企业研发管理模式建设的方向，IPD为企业研发管理模式改进提供了发展路标。

但我们在咨询过程中，曾经和许多企业进行交流。有些企业对IPD将信将疑，怀疑IPD这套来自西方的东西是否适合中国，是否适合自己企业，企业花了钱引入了IPD咨询，真的能起到作用吗？IPD的运用最早起源于电子企业，在中国最早是在华为技术公司进行实践，华为技术公司也是电子通信企业，我们企业不是做电子产品研发的，企业有自身的特点，引入IPD有用吗？这些疑问不胜枚举。

2.7.1 IPD核心思想

（1）产品研发是投资行为。我们习惯于从技术的角度来看产品研发，IPD则提醒我们首先要从投资的角度看待产品研发，强调用投资的理念和方法来管理产品研发，主要包括对产品研发进行投资组合分析和管理，以及在产品研发过程中进行投资决策评审，要关注投入多少，能为我们带来多少收益。

（2）基于市场的创新。IPD强调产品创新要以市场为基础，即在充分的市场分析及规划的基础上进行创新。在产品研发之前，要实施市场管理流程，充分开展需求分析、竞争分析、市场定位等市场管理活动；在产品研发过程中，要正确定义市场需求和产品概念，贯彻以客户为中心的设计。

（3）基于平台的异步开发模式和重用策略。在开发整个系列的众多产品时，应该在共同的产品平台基础上进行开发，进一步可以按照解决方案、产品、平台、子系统、关键技术要素进行业务分层、分时的异步开发，在不牺牲差异性的前提下尽可能地实现模块/组件和关键技术的重用，应用公共构件模块（CBB），发挥平台的杠杆作用，从而“多快好省”地开发产品。

（4）技术开发与产品研发相分离。在异步开发模式中，很重要的一点是技术开发与产品研发实现分离，具体来说，就是关键的技术和技术平台要在产品研发之前由专门的团队开发出来，并能够实现技术转化，这样可以大大减少产品研发的技术风险，缩短产品研发周期，而且有利于技术的突破和进步。

（5）跨部门协同。由于部门之间的功能化壁垒，加之产品研发的复杂性和对速度的要求，依靠部门之间分工协作已经难以保障产品研发的质量和速度，所以要成立跨部门团队来负责产品研发的决策、规划和实施，依据跨部门流程，通过协同的方式来开展工作，确保沟通、协调和决策的高效。

（6）结构化的并行开发流程。产品研发活动是可规范的、可管理的。为了能管理庞大而复杂的产品研发活动，必须建立结构合理、定义清楚的开发流程，并在非结构化和过于结构化之间取得平衡，在保障产品研发质量和效率的同时，并不会约束创新。而且产品研发的各项技术活动和功能活动应尽量并行作业，一开始各方面的人员就参与进来，以缩短开发周期，保证质量。

（7）产品线与能力线并重。在组织上，要建立横向的产品线组织和纵向的能力线（资源部门），通过同时加强产品线和能力线的建设及运作，以不断提升各领域的专业能力，并支撑产品线实现全流程的管理，快速响应市场，也就是说，既要重视横向的业务能力建设，也要重视纵向的功能建设，要保证业务建设和功能部门能力的并行发展。

（8）职业化人才梯队建设。产品研发需要各种类别和各个层次的人才，企业必须系统性地规划和培养研发人才，建立职业化的双通道人才梯队，对研发人员以实行关键业务承诺的方式进行绩效管理，以确保研发管理体系得到有效运行，推动产品创新的成功。

2.7.2 企业实施IPD取得的效果

我们曾经在中国大陆150多家企业中实施IPD管理模式咨询，如广东步步高电子、杭州士兰微电子、北京科美东雅、天津春发食品等公司，通过我行多年来的跟踪服务，这些企业取得了显著效果，这些效果通过短期指标和长期指标来衡量。短期效果主要通过定性的指标进行描述，表现在以下方面：

（1）转变研发理念。通过培训、共同创作体系设计，以及方案的实施，结合IPD的核心思想，将改变公司的研发理念，如市场导向的产品研发、在公司跨部门合作、按流程从事业务活动、技术开发与产品研发异步进行、技术重用、项目管理、研发绩效矩阵式考核方式等。

（2）建立/优化产品研发流程及其相关模板。在整合/优化现有流程的基础上，构建以IPD理念为基础的产品研发流程体系，包括产品规划流程、产品研发流程、技术预研流程、变更控制流程等。

（3）理顺研发体系组织结构和研发团队组织结构，完善功能部门职责，如流程管理、过程审计，以及对产品线管理团队的结构进行设计，如决策评审委员会、产品研发团队、技术开发团队等工作方式及职责的设计工作。

（4）用项目管理方法管理开发过程，培养项目经理管理能力和技能。

（5）完善质量管理体系，从流程审计、技术评审、产品测试建立流程和制度。

IPD管理优化咨询项目实施1～2年后，可以通过定量的指标描述咨询项目效果：

（1）提高产品质量。在结构化的流程中，系统识别和设置技术评审点、测试活动等，并通过过程审计管理，达到提高产品批次合格率、提高客户的满意度。

（2）缩短产品研发周期。通过规范的产品研发流程，减少开发中的返工和等待，从而比竞争对手更快抓住市场机遇。

（3）降低产品研发费用。开发周期的缩短带来产品研发费用的节省；通过评审、测试等，减少返工，以降低研发成本；在流程中关注产品目标成本，以较低的产品目标成本获得更多的收益。

（4）缩短新员工成长周期，更好地进行知识管理和经验教训积累。产品研发过程中产生的管理文档、过程文档、开发文档、经验教训总结等是知识管理、新员工培训的重要内容，可以缩短新员工成长周期。

2.7.3 广东步步高音乐手机实施IPD纪实

广东步步高音乐手机在2008年6月份引入IPD咨询项目，当时，公司研发体系有300多人，主要开发i系列和K系列手机，i系列产品定位在18～35岁年轻时尚女性，K系列产品是定位在二三线城市的中年男性。

在当时，公司每年下达的新产品开发项目有40多个，但公司领导层感觉到，由于公司规模越来越大，项目越来越多，能取得市场成功的产品每年也就是十几款手机，这种比例和标杆企业（诺基亚）相比有点低。在公司内部，没有专职的新产品开发项目经理，只是在项目启动时公司领导会指派一个项目协调人，项目协调人即要负责项目协调事情，又要担负技术开发工作，项目内部管理比较混乱，产品质量不高，再加上技术瓶颈等原因，研发周期越来越长，而且时不时在项目中途就由于技术、市场等原因导致项目夭折了；再者由于领导个人做决策，但实际上只要销售人员说市场需要某种款式的产品，公司领导就会批准启动这个项目，产品定义不太明确。总之，由于以上原因，一年成功推向市场的产品只有10多款手机。为了克服这些问题，当时，引入了甲骨文公司的PLM(产品生命周期管理)系统，但由于IT系统中并没有固化研发管理体系的流程，只能做一些公司产品数据管理等工作，以上研发管理问题还依然存在。

针对以上情况，公司决定引入研发管理变革，首先引入汉捷公司的IPD内训，由汉捷公司的胡红卫总经理进行培训，包括步步高公司的总经理和主管研发的副总经理等四十多名员工参加了培训。通过这次培训，大家了解了业界成功的研发管理模式，理解了在矩阵模式下建立新产品开发项目团队进行新产品开发；通过培训，使大家理解了研发管理变革，是要通过文化变革、思想变革、组织变革和流程变革，以及绩效管理模式变革系统性的工作方法才能起作用，而且在这场变革中，公司的高层领导不是旁观者，而是积极的参与者。而且这种变革，是无法通过PLM信息系统引入而带来思想和文化的变革。

公司在2008年6月和汉捷公司签署了IPD咨询项目，步步高方面由原来负责过PLM实施项目的周伟新部长任咨询项目经理，汉捷咨询公司方面，由公司副总经理、资深顾问郭富才任项目经理，双方各自成立了咨询项目团队。步步高方面由公司总经理、主管研发副总经理、主管市场的副总经理等组成咨询项目指导委员会，并由市场、研发、采购、生产、测试等部门的核心员工或者部长组成咨询项目核心团队。在咨询项目启动会上，汉捷方咨询项目经理要求步步高咨询项目经理要投入90%以上的时间，要求咨询项目核心团队成员在咨询期间投入50%以上的时间，指导委员会在每周听取咨询项目进展的汇报，解决咨询项目遇到的特别困难，必要时根据咨询项目经理申请做出决策。并且在启动会上，也明确了对咨询项目核心成员的考核办法。

本次咨询项目，是基于IPD管理模式进行设计，实施的范围包括市场管理与产品规划、产品包需求管理、技术规划、产品开发、技术开发、产品与技术预研管理、设计变更控制、测试管理、技术风险管理、研发绩效管理等。整个咨询项目包括两个阶段：共同设计阶段、试运行阶段。共同设计阶段是在顾问的引导下，双方把管理方式设计出来，通过产品重整、流程重整、组织重整等形式反映出来。而试运行阶段，则是在小范围内试点运行所设计的管理模式，以验证所设计的管理模式的适应性，另外，也是通过试运行阶段，总结管理模式推广的经验，为大面积在公司的推广提供成功的经验。

在2010年9月13日，在咨询项目结束的一年时间后，汉捷咨询郭富才先生到步步高公司进行交流，以了解咨询项目结束一年后运行情况，并对一些研发管理问题进行解答释疑。

通过咨询后，步步高电子公司目前建立了专职的新产品开发项目经理，目前有7个专职的项目经理，是由公司原来的部长或者高级经理转换成为专职的新产品开发项目经理。这些专职的项目经理，接受新产品开发的任务书，在公司层面和部门经理协商组成项目团队成员，共同完成公司决策委员会下达的新产品开发任务。

目前步步高电子公司专门成立了IPD推进部，由原来的咨询项目经理周伟新任IPD推进部经理，IPD推进部包括6个人员，承担着IPD流程的优化、培训、审计、度量和IT化工作。为了保证这些人员不脱离研发项目的情况，多一些对项目的了解，IPD推进部规定，每位成员都在新产品开发项目中承担特别助理的身份，完成研发项目经理交付的一些工作。另外，IPD推进部长也承担着某个新产品开发的任务。目前，步步高电子公司由周伟新部长牵头，已经将本次IPD咨询项目所设计的开发流程、决策评审过程、技术评审过程等管理体系固化到PLM系统中，项目成员均在IT环境中进行项目开发。

截止到2010年9月份，步步高电子公司的研发人员已经由咨询前的300多人发展到600多人，其中一部分研发人员承担技术平台开发项目，另一部分人员进行新产品开发，虽然人员多了，但启动的新产品开发项目和原来相比反而减少了，咨询项目结束后的一年时间中，共启动30多个新款手机的开发项目，每个项目经理承担3-4个项目。这是因为在新产品开发前期，由IPMT进行决策评审，砍掉了一些没有竞争力的产品，将资源集中投入到具有竞争力的机会中，事实证明，虽然才启动了30多个新手机开发项目，就有20多款产品达到了市场预期目标，新产品开发市场成功的比例和咨询前相比是原来的2倍还要多，其中项目经理任波所负责的一款i530手机，由于市场定位准确，质量好，一个月的发货量达到了8万5千部，在步步高历史上是绝无仅有的。由于产品质量上了台级，再加上一系列的市场营销活动，如在湖南电视台举办的“快乐男生”，在江苏电视台举办的“非诚勿扰”等，步步高音乐手机现在成为行业研究的标杆企业。在2008年启动咨询项目时，年销售收入为20多亿元人民币，在2010年，截止到目前(第三季度)为止，公司销售收入将近40亿元，2010年销售收入突破50亿元不成问题。

在这次回访交流的过程中，步步高电子公司IPD推进部长周伟新说：“通过IPD咨询，我们不仅对整个公司的研发管理体系进行了正规化管理，更重要的是，我们在咨询过程中学到了“钓鱼”的方法，我们现在正在通过这种思维方式，对公司的其它领域进行优化，如采购领域、生产领域等。有时，一些供应商也会邀请我去进行交流，帮助他们改进公司的产品研发管理体系。”