销售人员卖力，管理系统给力，高层领导出力，结果却为何差强人意呢？

首先，客户结构有点乱。销量占比大的普通客户，没什么利润；更麻烦的是，这类客户缺乏竞争力，导致采购量不稳定，价格斤斤计较。高利润的客户，数量太少，也不怎么待见我们，老是做“备胎”，没什么搞头。

其次，产品结构有点杂。客户要什么，我们就给什么。说得好听一点，这是定制；实实在在地讲，这是瞎折腾。为啥？几年忙下来，没有几个旺销产品，只能靠着众多产品拼凑业绩。这可苦了研发、生产、技术支持与售后服务部门。

最后，盈利模式有点懵。行业景气时，投入快马加鞭，期望迎来起飞的风口。结果呢，销量确实增加，而利润不升反降。行业低迷时，变得无所适从。靠研发和技术做好内功，没这个心情，也没这个实力；靠服务另辟战场，没这个体系，更没这个团队。工程机械行业不到十年的惊人沉浮，着实给我们上了一课。

根本问题就出在没有落实客户细分。不少企业的营销水平，好似没有准头的射击。固定靶都打得如此费劲，更甭提移动靶了。

没有客户细分，就得一个客户一议；企业年度经营计划，常常被迫中断。比如，一个本来没有计划去碰的新客户，忽然有了可观的业务机会。此时，不得不从各部门抽调精兵，组成一个临时项目，高层也投入了不少关注和精力。

于是呢，原来的业务计划就受到了不小的冲击，特别是那些难啃、但又必须啃的客户，进展就慢了下来。盘算得好好的一盘棋，到了年终却显得残破不堪。

没有精准细分的销售业务，仿佛与空气斗拳，是一场空费精力的乱战而已。

客户细分，看似营销层面的一个策略而已，实则为战略经营的一个系统工程。一个企业的精准管理，比如，财务生产与交付系统，构成了营销转型的基础；三根顶梁柱，构建了营销转型的框架；而亮丽炫目的屋顶，则为营销转型的成果。

图9 企业精准管理模型图

第一根顶梁柱：客户细分，营销得高分。

得高分，标准是什么？营销绩效。绩效之一，在于客户结构，有生命力、有发展潜力，占客户数量比例，以及销量比例；绩效之二，在于营销组织，以品牌为销售撑腰，用体系为销售发力；绩效之三，在于营销战略，一个企业的战略规划若能构建在营销管理的磐石上，就越有执行力。

以客户细分之水，去载营销绩效之舟，这才是营销转型的明智之举。

第二根顶梁柱，客户细分的三级跳。

在客户细分中找好价值，为起步跳。说得明白一点，客户细分就是挑肥拣瘦，这里面有一个持续的客户新陈代谢过程。好的客户多进来，差的客户多出去，这样，有限的资源才能得到充分利用，兑现的价值也就越高。

在客户分类中找准做点，为跨步跳。不同类型客户的不同对策，以及体系营销的整体打法，目的都在于销售业务准头与劲头的持续提高。

在客户分级中找对方法，为落地跳。客户类型做好了，就好比找到了有鱼的池塘；客户分级做对了，则好比找到了捕鱼的办法。

客户细分决定营销效率，也就是投入产出比，或者说费效比，进而决定了一个企业的盈利能力及可持续发展前景。因此，客户细分就不再限于销售团队与市场部，而要进入到中高层管理的视野和实务之中。

那么，营销转型的方向在哪儿呢？

（1）营销转向高效益。

找到合拍的客户，与客户共成长，营销才会有大作为。有价值的客户怎么来？靠客户细分，找准营销的做点，然后持续培育客户价值，赢得长期可靠的客户源。

（2）管理转向高效率。

内部考核指标与外部客户评价方式，取得了一致的时刻，正是内部管理全心全意服务外部客户的“美好时光”。

（3）企业转向高价值。

制造企业担负着研发、生产、销售和服务的全过程责任，你们才是这个社会发展的价值源泉。战略、管理和营销，靠着“客户细分”这个新活法与新做法，在价值的磐石上构建企业战略梦想，兑现企业使命与承诺。

不得不说，我们的制造业喜欢借助外力做转型。资本、互联网＋、大数据、人工智能、工业4.0，一个个“风口论”接连而出，那些本来就不打算苦干实干的企业投机者，纷纷挺身而上。

有一条路，人以为正，至终却成为沉沦之路。制造业企业，只有沉下心来经营，才不至于走入抛离主业、四处沉落的窘境。

在营销转型这条窄路上，非得下一番苦功夫，甚至伤筋动骨。昔日的销售功臣，学会谦虚，用营销思维和技术重新武装自己；当下的管理精英，则要以客户之心为心，以营销目标为自己的管理目标。

客户细分，唯有精准管理立定脚跟，营销转型才能奔跑起来。

叶敦明，拥有7年ABB和韩国现代电子等2家世界500强企业中高层管理经历、10年营销咨询实战经验，横跨消费品和工业品两大咨询领域。致力于工业品营销咨询、营销培训、工业品品牌传播，帮助工业企业走向务实高效的大营销之路。