作为采购管理者，我们有必要搞清楚我们的工作最终目标是什么？主要内容应该包括哪些？

采购管理的目标

在很多人看来，采购管理的目标就是买到又好又快又便宜的产品。事实上远远没有想象的那么简单。彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》中提及：所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多、更好成果的一种手段。一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。如果在成效中缺少这三方面中的任何一个方面，机构就会衰败甚至垮台。

对于采购管理而言，“贡献与成效”就是下面三个，也就是采购管理的目标：

​ 直接成果：显然就是优秀的成本管理/优秀的供应基础/稳定以及可持续的供应链，扩展到价值管理和增值管理。

​ 价值观：通过供应管理，实现供应商-公司-客户的三赢，遵守法律法规，建立并践行供应管理的社会责任等。

​ 人才储备：聘用有潜力的人员，培养之，开发适合企业未来发展的人才，包括可能覆盖不同层级的继任者计划。

更直白地说采购管理的目标就是，公司可以获得了长期获得好的成本以及从市场获得利润，供应商可以长期在合作中获利，员工可以与企业一起成长，而同时社会因为负责任的采购行为获得更多的价值。

因此，采购管理的本质就是做好三件事以满足现状和未来的需求，1）打造一个强大且可持续的采购团队，创建并执行优秀的采购流程；2）管理好采购工作，满足企业供应保障、成本目标和价值实现。3）保证企业有人才可用，人才有发展空间。

采购管理的主要内容

这个话题经常被日常的采购事务所掩盖，比如品类采购，订单管理，P2P等等，其实这些都不是采购管理的主要内容，充其量就是一个采购主管/采购工程师甚至采购员的职责而已。

作为采购管理人员，最重要的工作内容是管理好两个关系即1）外部，与供应商的关系，2）内部，企业与员工的关系。这两种关系犹如两对夫妻，管理好这两种关系对于一个组织来说至关重要。这就是采购管理的主要内容：管好两对夫妻。

采购方与供应商的夫妻相

我们通常说夫妻相，有两种原因，两个人在一起生活得久了, 表情动作彼此模仿，会越来越像。或者大多数人都珍爱自己，看到跟自己相像的人格外顺眼，从一开头就是拿自己当范本选择另一半。

供应商和采购方在水平上是高度匹配的，即采购方与供应商的夫妻相。供应商与采购方的关系跟夫妻关系很相似，在谈恋爱阶段（预审和验证阶段），双方之间的试探与磨合（打样测试，中小批量供应阶段），完成磨合的就可以进入结婚程序了（认证供应商）；磨合不了的，就分手了（终止合作）。合作时间长了，双方的匹配就越来越默契，也就有了夫妻相。合作出了问题，无法继续下去了，就会自然进入“ 离婚“的阶段。

所以说，通常供应商和采购方在水平上是高度匹配的，谁也别嫌弃谁。

在这种合作双方的婚姻关系中，这对夫妻不仅仅有采购与供应商销售的关系，也掺杂着双方各职能部门，就像婚姻中的公公婆婆、七大姑八大姨等等。

我们常常看到采购方的人员自恃甲方的身份（包括其他职能相关人员）做出对供应商趾高气昂，肆意延迟付款，转嫁成本等破坏供应商关系管理等行为，压根就认识不到供应商关系的重要性等。一不小心就成了终极困境中那个三难公司。对于采购管理人员来说，如何管理好这种夫妻相是至关重要的，不仅仅是采购人员，包括其内部各职能部门在供应商合作过程中的态度和方法方式。维护供需这对夫妻关系不仅仅是采购职能的责任。

作为采购管理人员，非常有必要深刻理解通常谁会置供应商关系管理于不顾，从心理学的角度看，这几种人容易出现这种问题：在生活中处于绝对强势地位的人，在家里被父母或伴侣宠坏了，只顾及单方面的感受和利益；在生活中处于劣势的人，不自觉利用甲方优势，心理学上的“情感弥补”行为；喜欢争权夺利的人，为了利益，将内部战场延伸到供应商管理上，而忽略了企业利益。不自信的人，失败的人，通过权力实现影响力。

员工与企业的夫妻相

采购管理的另外一对夫妻就是，员工与企业的夫妻相。与前面的“采购方与供应商的夫妻相“ 如出一辙。我们观察了很多职场人，对这种现象做了一些分析，找到了一些规律：

员工在企业超过3年，夫妻相已经基本形成，企业积极的一面不见得学到了，基本上阴暗面都学到了。员工在企业超过5年，基本完全夫妻相了，积极和消极的东西基本上都照单全收，这种影响力超乎想象。不要迷信有超级强大内心的人可以不受工作环境的影响。

笔者对很多企业进行分析的时候，不怎么去关注企业老板和管理层定的那些远景、目标、战略等等。笔者会先看这些企业的员工组成结构；再看一看员工的做事方式和状态，听一听他们的想法，就基本上能判断出这家公司的未来有没有希望了。

看老员工，判断企业

举个例子，笔者分析过一家企业，员工有如下特点：

1.​ 老员工基本呆着不走，忠诚度极高，牢骚多却不走。

2.​ 10年7任总经理，老员工总是波澜不惊，仿佛跟她们没啥关系，已然佛系。

3.​ 企业几度搬迁，越搬越远，每天4-5小时的通勤，新人走了一茬又一茬，老员工基本不动。

4.​ 老员工思维还是停留在10年前，更多想的是在这里呆到退休。

5.​ 新员工3年内的存活率大概30%，新员工的能力普遍高出一大截。

这种状态下，基本上就是一波新员工带来一股改革春风，“改革了个寂寞”，春风吹了几天就走了，老员工继续当道，企业2年一个轮回，10年基本不变。

回到采购管理上，一个管理人员，必须确保部门发展战略与人员战略相匹配，提前做好人才布局，关注“员工与企业的夫妻相“对采购组织的影响。通常战略更新意味着一定程度的变革，采购组织里的员工以及利益相关者很可能是战略实施的障碍，价值观和行为习惯能不能跟上这种变革，需要认真思考和提前布局。

大家也可以按照这个思路，来看看自己，看看身边的同事，看看领导，基本也就知道这家公司是不是与你的发展需求匹配了。