（1）股权激励应当先结合公司的实际情况选择适合的方式，是用干股、期股还是实股，不同的阶段、不同的人员，用的方式肯定不同。

（2）结合公司的整体激励体系，分层分级地考虑，人在哪股在哪，而不是将总公司的股权给到分公司的部门经理，也不能给单店的厨师长公司层面的股权。同时也应当结合公司内部的晋升体系，匹配股权进行设置。

（3）股权激励实施过程做好充分的沟通，使员工真正认识到股权激励的意义以及背后的责任，而不是获得到股权后，就可以一劳永逸了。

（4）形成系统的方案，从人员的选择、时间节点、股权的模式、价格、数量、考核条件、进退机制等全面考虑和设计，而不是老板拍拍脑袋就决定，然后随便签个协议就可以了。

（5）股权激励给的是股份，给的也是股东的身份或者合伙人的资格，但这不仅仅是一纸文书，内容要大于形式，这个形式就是定期可以召开合伙人会议，制定哪些内容必须由合伙人会议进行研讨商定，形成议事规则。参与才是被认可、被重视的关键，而不是拿到股权后，仍然是老板自己说了算，跟以前没什么两样，顶多是年终多了一点钱而已，这点钱对于需要实现自我价值的那批人来说已经不那么重要了。

以上两上层面，属于关键的问题，企业是动态的、是发展的，企业是一个组织，并不是一个个人，组织应该有合理的组织架构、完善的管理体系、核心的企业文化以及企业的战略发展规划，这些因素都会影响人才的留用。人本来就是有感情的动物，感情是人生活中的一部分，有些有能力的人，他必定有些个性是不能被大多数人所接纳的。老板或者说这个组织有没有容纳的能力和空间，就决定了企业中是存有不同的员工，还是只存有同一类员工，也决定企业的创新、发展以及是否能走得长远。

如果一个企业的文化是关系型的，那对于喜欢靠能力提升、不喜欢关系的人来说，你给再多的激励也留不住。

如果一个技术型的企业的晋升通道是单一的，一个技术能力很强、但不善于与人打交道的人，因能力被提升到部门主管，他会觉得干着不爽；但如果不提升，他的个人价值和待遇也将无法得到提升，那这样的人势必会离开企业。

为什么芬尼克兹的创始人宗毅能够将公司裂变成七个公司，成就了很多人，让很多员工变成了股东、变成了创业者，就是因为他利用股权的方式，通过内部创业的机制，让真正有能力、想自我实现的人得到了发挥的机会。

股权激励对企业而言，有以下几个方面的深远意义：留住人才，吸引人才；维持企业长远发展，提高团队凝聚力和战斗力；降低人力成本。但是这并不意味着股权激励是万能的，也不是什么病都能治。股权激励的成功与否取决于是否用得对，企业发展是否有清晰的目标，不光老板自己相信，员工也得相信，还得有坚实的基础体系做保障，并在此基础上不断完善企业文化，形成以股权为纽带、以文化为标准，放弃老板个人行为，打通合伙人体系，形成有效的公司平台。