回到开篇所说的，企业人力资源如何应对这个时代带来的管理难题：效率管理与成本上升压力。对企业来说，化解矛盾最着手可行的是提高效能，以提升效能为核心、为抓手化解压力。

效能命题是这几年我们团队研究的重点，结合在几十家企业的咨询实践，我们构建了一个基础模型。如图1-3所示。

图1-3 基础模型

1.人才效能提升的前提是事业理论与战略思维

如果企业的事业理论和战略思维本身没有突破，个体的效能如何提高都不能价值放大。

一个组织的核心命题首先是战略。记得笔者在华为工作期间，多次听到任正非先生对华为战略的表述：“就是活下去。活下去之后呢？就是长期活下去。如果有终极战略，就是比竞争对手更长地活下去。”

听起来好像不怎么“高大上”，但任正非先生其实回答了一个组织经营的根本问题，即可持续发展的问题。对可持续发展问题的回答，本质上是构建组织的事业理论的过程，也就是德鲁克关于组织的经典三问：我们的事业如何才有前途？我们的工作如何高效率？员工怎样才能有所成就？回答清楚这组基本假设就意味着完成了组织的顶层设计。

我们的事业究竟是什么？以使命、愿景、战略的方式表示出来，回答的是我们的企业是不是有前途的问题；组织要承接事业目标，就要通过组织架构、治理结构、管控流程、制度流程提高效率；组织要支撑事业目标实现，需要有催化剂，需要驱动系统，驱动系统就是人。怎样使人感觉到有成就，愿意做这件事情，驱动这个组织完成事业愿景。这一系列的思考就叫作经营假设，对这一系列问题的回答就构成了企业的事业理论。

事业理论既是顶层设计，又是企业行为方式的底层逻辑。《华为基本法》最大的价值就在于它完成了企业的顶层设计、在华为转型发展过程中指明了方向，统一了大家的思想。如图1-4所示。

图1-4 基于经营假设构建事业理论

2.人才效能提升的基础是组织进化与变革

与未来的生态化战略相适应，组织一定会走向扁平化、网络化、客户化的有机结构，而不是今天的金字塔结构。

无论是海尔的管理模式还是华为的管理模式，直观的感受可能是组织形态差异巨大，但其本质都是逐渐在向平台化+分布式组织进化。平台化+分布式是传统组织“去中介、去威权、去中心化”以后的一种主流的组织模式，只不过不同企业在展现形式上有所差异。组织的进化是人才效能提升的重要基础。

华为的组织和人才管理机制有两个突出特征（成功之处）：第一个特征是围绕人的价值持续激活人的价值创造和奋斗精神。早年间任正非在一次内部讲话中曾问大家：如果华为要卖，你们认为我们什么最值钱？大家就说华为的品牌、华为的技术、华为的人才等。任正非说都不对，我们就两个值钱，第一个是围绕人的价值实现持续激活人的价值创造的机制（华为人力资源价值管理体系），第二个是围绕客户价值实现的组织变革和组织能力建设机制。

第二个特征就是华为的“赋能平台+铁三角”的组织方式。“铁三角”并不是代表只有三个人，而是代表围绕客户价值实现、快速响应客户需求的灵活作战单元。由前端提出诉求，所谓“让听得见炮火的人来呼唤炮火”，后台来提供支持。这种组织变革进化模式，根本目的是使人才效能得到放大和提升。