一个有机的分销渠道的建立绝不是招商、维护、管理、促销几个问题这么简单。虽然家居建材行业内的各个企业的渠道表面上看起来都大同小异，如果我们咨仔细分析一下，就能发现其中的机关和妙处。

1.渠道流通的“三流”设计

我们在前面提及过分销渠道的“三流”作用，即商流、财流和物流，这也是商品流通的最主要管道。任何一方面的瑕疵和偏重都会使得渠道的效率打折，如前面的渠道库存问题就是片面解决物流和财流的问题大大伤害了商流。因此在渠道建立和维护过程中，我们需要小心谨慎地设计和操作这“三流”，这个设计我们可以通过一个《渠道流通设计模型表格》来作为辅助工具，如表6-1所示。

表6-1渠道流通设计模型表格

在进行渠道设计的时候，我们可以根据表6-1做这几个工作：　

（1）发现并确定“三流”的主体。分别对商流、财流、物流过程中的主体进行辨别和归纳，这些主体也就是整体流通环节的主要节点。

商流方面，也就是承担营销工作的主体，如工厂（如果工厂没有利润和销量任务，则不包含在内）、批发商（省代）、零售商（各级代理）、店面、装饰公司、房开、消费者等。

财流方面，具有财务收付功能的主体，如工厂、总公司、批发商（省代）、零售商（各级代理）、装饰公司、房开、消费者等。

物流方面，承担商品运输流转存储的主体，如工厂、物流公司、各级代理（建有仓库或者具有进行物流操作的部门）、装饰公司、房开、消费者等。

（2）明确和固化主体的角色。按照重要性先分别对各个主体进行排序并确定重要性级别ABC，然后分别定义每个主体在流通中的角色和职能。如对于批发商和省代，其“三流”方面的角色重要性可能就是：①商流，为区域的销售任务负责，并推动、辅助下属二三级代理进行商品销售工作，因为其主要承担B２B的间接销售，不在一线操作，该职能的重要性界别就是B；②财流，如果批发商需要为渠道库存垫付货款，重要性即为B。如果终端零售直接打款到厂商总部，省代仅仅是账目操作，重要性则为C；③物流，承担商品物流在工厂和零售商之间承上启下的角色，并是渠道商品流动的重要分拨中心和支撑点，因此物流界别为A。

（3）理清主体之间的关系模式。如批发商或者省代是否需要为工厂和下属代理承担渠道库存和自己垫付？厂商总部和省代是否需要为终端零售商承担部分营销、推广费用和进行营销帮扶？厂商的电商和直销渠道和代理商之间的关系和利益分配模式？零售渠道中的缺陷产品和客诉谁来负责解决？等等。一旦这个关系模式确定了，通常意义上一份标准的渠道管理制度、营销售后政策也就形成了。

（4）精细的动态流量设计。这个方面的工作有些像道路交通和运输管理的模式，通常我们会从整体营销目标和费用预算开始，再逐步将其分解到每个经销商，甚至精细到细分区域市场和终端店面。随之而来的就是根据目标进行资源的分配和渠道的搭建。

商流，即销售任务的分解和营销资源的分配，是否需要在区域内建设更多更深的渠道终端来完成任务，是否需要对目前的渠道增加促销费用以深挖市场潜力等。

财流，根据销售目标对区域内经销商和总部财务能力的考量，是否需要根据财务现实调整目标或者提供额外的资金帮助完成营销目标？现金流如何把控？

物流，根据销售目标计算出不同时间阶段内商品供应的流量，以决定工厂的生产计划和渠道库存容量，是否需要建立分拨仓库等。一旦某个厂商开始涉足此方面的工作，等于他已经能够达到渠道管理高层级的水平了。因为篇幅的限制，这里不再进行深入展开，只提出一点：一个专业性的渠道设计和管理是可以进行效益、效率、质量、误差等指标量化计算的。在仓储物流、快递运输、零售超市等相似的行业早已经被运用多时了，而我们行业还处于感性的、定性的模糊管理状态。

（5）发现堵塞处并疏通它。设立时间节点下的销售任务完成率、资金状况、应收应付、仓储库存、客诉处理的安全警戒线，一旦发现异常快速处理。

2.渠道流通的“四维”设计

渠道的模式存在着四个维度，即长度、宽度、深度、时间度，均需要自觉的设计、维护。

（1）长度。你的渠道有多长，即你的分销代理的层级。在家居建材行业的营销界有一个趋势，就是渠道的扁平化，以减少渠道中间环节、节省渠道成本和提高效率。扁平化相对于多级代理形式并不一定总是正确，这需要根据产品的特性、对渠道的依赖度和厂商的渠道管理能力来决定，如从事门窗型材的企业，一味地扁平化去面对上万家门窗加工门店，反而会使其渠道管理成本大幅度上升，且造成产品的渠道二次加工能力下降。设计渠道系统最佳的长度需要根据细分行业的规律、产品的特性、厂商总部的管理能力、经销商的经营水平等几个参考指数去设计，切不可东施效颦似地一位扁平化。

（2）宽度。你的渠道有多宽，即你的分销覆盖区域和行业。几乎所有的厂商都希望自己的营销渠道能够覆盖全国市场甚至国外，面对这个几乎是无限大的市场，其愿望无可非议，但是瓶颈就是企业的经营能力和成熟度。目标市场越大，对企业的行销力、管理能力、品牌能力、客观资源等的要求就越高。不是所有的企业都能在短期内达到的，因此我们会发现在家居建材行业内的每个细分行业中能够覆盖全国市场一般也就是前十名的企业，大多数中小型企业还处于经营区域市场的状态。所以对于目标市场的开发一定要根据自己的资源和实际情况一步一个脚印，切不可贪大求全。

（3）深度。你的渠道有多深，即你的分销渠道对市场的渗透深度。这个深度有两个方面，一方面是渠道对区域市场的渗透度，也就是经销商是否能够深入到一二三四级城市乃至农村市场；另一方面是对行业客户的开发度，如装饰公司、房地产企业、酒店饭店、公共场所等市场。这个维度和渠道宽度的性质相同，设计上也需要根据企业自身特点、产品特性和资源实力来决定。

（4）时间度。你的渠道有多久，即你的渠道模式的期限和调整规划。一旦前面三个空间维度的设计完成了，则需要针对市场的发展趋势、企业的长期目标在时间维度上对渠道进行发展规划。这个维度的工作可以说是大多数企业最缺失的，以往最典型的就是 “三年现象”，即企业经过开始阶段的市场爆破，短期内建立了初具规模的渠道体系，然后就是不断地进行复制扩张和修修补补，到了三五年的时候，就会出现营销和渠道模式老化的问题，不得不进行二次创业重新对渠道进行整肃，由此产生积累的营销资源大量浪费的现象。

对渠道的时间维度进行三到五年乃至十年的规划是必不可少的，“花无百日红”这个道理请牢记。一种模式的建立，其合理性只能相对于当时的情形，随着市场环境、企业发展目标、规模和阶段的变化营销渠道也应该是一个动态的过程，需要不间断的调整和改善，避免因为突然的转向对既有系统造成革命性的破坏。