1、价值分配的原则

企业提供一份与工作成绩和生产效率挂钩的报偿,激发员工贡献的愿望，但企业“分钱”不是简单的事情，需要遵循基本的原则：

第一、战略导向原则，薪酬体系是实现公司发展战略的重要杠杆，吸引、保留和激励对未来发展战略实现具有价值的优秀员工是薪酬体系的本质作用。

第二、市场竞争原则，为确保公司取得超越行业平均水平的发展速度，在薪酬方面，公司也确保总体薪酬水平高于行业平均水平，保证薪酬在市场上的竞争力。

第三、公平性原则，通过对员工所创造价值的评定来决定员工的最终收入，分配依据是岗位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平，以体现外部公平、内部公平和自我公平。

第四、业绩牵引原则，价值创造是薪酬分配的基础，没有价值就没有分配。业绩是价值的直观体现，通过建立客观的业绩评价体系，将员工的薪酬分配与业绩评价结合起来，引导员工关注价值创造。

第五、效率性原则，在薪酬分配上，公平不等于平均，要敢于拉开差距，坚持向为公司创造重要价值、向对公司战略发展有重要影响的关键员工倾斜，体现分配效率。

第六、经济性原则，公司在经营利润得到保障的条件下，考虑资源分配时，优先考虑提高总体薪酬水平，并通过不断分析与优化，在人力成本与激励效果间达成平衡。

2、价值分配体系构建

价值分配坚持市场导向，核心人才薪酬水平高于行业或区域平均水平；坚持向为公司创造重要贡献、向对公司战略发展有重要影响的关键员工倾斜，建议按照以下步骤：

第一、分配目标，普惠认同公司的合格员工，构建公司与员工的利益与命运共同体，同时让最杰出的员工获得更高的回报。

第二、分配效果，衡量标准是提升公司的竞争力和成就（关键指标行业领先），以及全员的士气（员工敬业度）和员工对企业的归属感（员工满意度）。

第三、激励形式，统筹兼顾物质激励与精神激励、短期激励与中长期激励、正向激励与负向激励、多元激励与专项激励、责任激励与成长激励。

第四、分配科目，建立工资、奖金、福利、专项激励、晋升激励、荣誉激励、授权激励等全面激励科目，探索股权激励、期权激励、积分激励等新形式。

第五、薪酬总额，纳入预算，总额可控，薪酬总额与公司利润目标达成联动。

第六、差异激励，按照普通劳动者、一般奋斗者、卓越奋斗者进行分类设计，劳动者偏向标准激励、短期激励；奋斗者偏向长期激励、晋升激励、特殊激励等。

第七、考核发放：原则上不发不经过考核的激励，严格考核并按考核结果兑现奖罚，杜绝暗箱操作，反对弄虚作假、营私舞弊。

3、重点命题注意事项

基于“价值观、态度、能力、业绩”四大维度的考核结果，在实践应用中要注意以下事项：

第一、处理好价值观与绩效的关系，根据上海复星、阿里巴巴、美国通用等越来越多的企业，对关键岗位及管理者强调价值观考核的重要性，从招聘考核到绩效考核，实现全过程考核，并结合业绩给予相应处理，如美国通用公司处理如下表10-6：

表10-6：业绩与价值观考核处理矩阵

第二、绩效考核坚持“业绩结果”，管理最终要落实到结果上，而不是以个人“工作量”来分配价值，如审计岗位、安全岗位，企业违纪行为减少、安全事故减少，企业可能认为这些岗位“可有可无”，因此对此类岗位评估，不能照搬销售岗位的价值分配模式。

第三、个人收入可以保密，但价值分配办法必须透明，被考核者无从知道自己被奖惩的原因，也就无法改进，失去了改进绩效的作用。

第四、处理好物质激励与精神激励，只“画饼”不能充饥；一切用“钱”激励，长期下去就可能导致 “功利主义”文化，没有钱就不干，谁给钱给谁干，这也不足取。激励不一定就是给钱，可以给荣誉、给职位，比如华为奖励专家专属的停车位、坐头等舱待遇等。

第五、处理好团队激励与个人激励，如个人销售提成制，培养了“个体户”，完全依靠部门奖金包可能导致“大锅饭”现象。

第六、按能力付薪，按业绩付酬，要根据能力大小给予不同的任务目标，确保能干的人不吃亏，比如：销售任务分配，能力差的员工觉得累，能力强的员工吃不饱，能力强的、弱的都不满意。

第七、价值分配要基于事实，不能机械执行文件条款，比如有些人业绩不错，但得罪人多，绩效考核不理想，必须进行“再审”。

第八、坚持适度的末位淘汰，避免懒人、庸人占着位置不作为、不创造价值的人能够出局，使得真正创造价值的人脱颖而出。

第九、市场业绩好，普惠员工；当市场不景气，公司遇到什么问题时，启动自动降薪机制。

第十一、人力资源激励政策要差异化，要区分劳动者（法定薪酬）、一般奋斗者（法定薪酬+目标奖）、超级奋斗者（超额利润分享、股权激励等长期激励模式）。

第十二、股权激励要照顾不同人群。如苏宁先后经过三次股权激励，第一次是面向创业员工，体现了对创业员工历史贡献的认可；第二次则面向核心中高层员工，体现苏宁强化管理团队责任与激励；第三次则面向管理层级核心岗位的人才，体现苏宁人才资本化，重视人才的贡献与激励。

第十三、员工的工资不能波动太大；但骨干的长期激励要动态，职位晋升动态、股权激励动态、收入要动态，特别要避免拿了股权，卖掉走人，公司的股权会越来越稀释。