1.“营养不良”的产生

我们通常会定义身材肥胖者为“营养过剩”，然而到了医生那里却会被诊断为“营养不良”，到底是“过剩”还是“不良”呢？这并不矛盾，因为过剩是数量，不良是质量。按照医学理论，“营养过剩”通常指的是单一或者几个营养元素的超量吸收，而且他营养种类欠缺，造成营养失衡，所以只要是人体营养的不足、不均衡、超量等均可以被判定为“营养不良”，其中营养不均衡占了营养不良现象的大多数，家居建材行业的渠道系统均存在着这种“营养不良”的问题。

在行业内，除了一些相对先进的企业以外，更多的企业正在经历着由“原始买卖贸易型”的渠道模式向“渠道经销商合作型”转向的痛苦过程中，这也是分销渠道发展的必然结果。过去“贸易型”渠道模式对厂商企业来讲相对简单得多，只要是产品过硬、市场旺盛、价格合理，招商就不是问题，经销商会趋之若鹜地蜂拥而至，而且后期也不需要做什么渠道维护工作，经销商自己会根据各自“地盘”的具体情况，利用自己的资源和能力开拓市场，厂商只要做好供货和售后也就差不多了，这就是渠道先天的“营养缺乏症”。

这种厂商单方面的“好日子”必然不会太长久，随着消费者的不断成熟、企业间市场竞争的加剧，渠道模式的不断升级和复杂化程度的提高也就成为必然。经销商“单打独斗”的经营模式和分散的资源已经无法承担现代市场条件下的品牌运作、市场系统化运营、高效流通的需要了，这就需要厂商站在宏观的高度向渠道的系统化、统筹化输血，以全方位地帮助渠道提升综合营销能力。问题来了，虽然厂商意识到了为渠道补充营养的必要性，但是需要输送何种营养、向谁输送、何时何地怎样输送等这些问题会让他们感觉一些茫然，因为过往的经历里面没有此方面的经验。

2.偏食和被偏食

如果我们将渠道的“营养补充”比拟为为人类进食的话，那么营养的不均衡就是偏食的后果，而造成渠道偏食既有主观的也有客观的原因。

笔者因为工作原因从2005年至2016年接触过的经销商有几百家了，也曾经询问过他们最希望获得品牌厂家什么样的支持，回答中有80%是希望获得广告支持，或者干脆就直说希望厂家多做广告，其他的支持都没什么用！且这十几年中这种回答的数量和比例没太大的变化。

经销商一边倒的共同愿望反映出渠道的严重“偏食症状”，即对广告的依赖心理形成的营销惰性。“广告依赖症”在深层次体现出了渠道经销商两个方面的懒惰思想：①对过去创业阶段“做广告就有销量”的“好时光”难以割舍，不愿意踏踏实实地对市场进行精耕细作。②“盼望老天爷下雨，而不是自己主动打井”，对品牌厂家有不切实际的资源攫取心态，总认为广告最直接管用，而不考虑实际的情况和厂商的承受能力。

在本书有关广告的章节里面我们探讨过，暴风雨般的大规模广告投入的效率是最低的，资源消耗也是最严重的。现实状况下如果不是新品上市，已经鲜有厂商采用这种形式的推广方式了。然而经销商还是抱着这个“热火罐”始终不肯撒手，这不仅会错过厂家提供的很多不错的支持政策和资源，甚至更会丧失提升自己经营实力的机会和市场机遇。我们可称其为经销商主观的“广告偏食症”。

与此相反，想要让厂家主动拿出真金白银去对渠道进行营销支持也是不容易的，经销商朋友们也心知肚明，彼此博弈后的结果就是各种营销奖励政策的推出。这种支持方式虽然对渠道有一定的激励作用，但是经销商普遍认为这不属于“输血式”的渠道支持，给经销商的印象也一般，因为：它是结果导向的，会被误认为拿经销商挣的钱反过来支持经销商，羊毛出在羊身上；它是事后支持的方式，在经销商已经完成了绩效任务以后再提供支持等于“雨后送伞”，此种支持不是在渠道最需要帮助的时候发生的；按照“马太效应”这种将激励和支持想混同的做法会使强者更强、弱者更弱，造成渠道系统的偏重失衡，也是营养不良的一个表现。

以上就是显而易见的“偏食”和“被偏食”的现象，其根本原因是“一招鲜”的思维普遍存在于厂家和经销商的头脑中。他们的共同点是寄希望于一个关键措施的采用可以解决所有的问题，正面一点说这叫作专注矛盾的主要方面，而实际上是一种“懒做”心理，因为“营养均衡”的做法对他们来讲过于烦琐复杂，不如想象中的“一招制敌”来得痛快直接。在这里笔者不想再去重复该如何做的问题，因为基于几个“P”的营销早已经被业内人士烂熟于胸，这不是一个如何做的问题，而是愿不愿意去做的问题。

3.渠道的毒瘤：其他生意

人体的细胞如果存在增生或者其他病变的话，最大的风险就是癌变成肿瘤的可能。在渠道经销商和厂商中协作形成的分销肢体中，最大的癌变风险就是经销商在既有渠道中引入了其他生意。如果某些经营状况不佳的经销商三心二意还只是头疼脑热的问题，尚无大碍。如果一些生意做得风生水起的大经销商去另起炉灶的话就是心腹大患了，如果医治不当就会形成分销渠道肢体上的毒瘤。

笔者就认识这样一位西南区域的经销商，他的建材生意是白手起家，经过十几年的经营以后身价数亿。在初始的生意以外投资了房地产、学校甚至其他竞争品牌，已成尾大不掉之势。由于该经销商体量和影响力巨大，最初品牌的业务规模在他所有生意里面的比例已经不足20%，品牌厂家虽然不满，但在彼此博弈之后也拿他没办法。而且该经销商最聪明的做法就是每年都会完成厂家要求的销售任务，不多也不少，因而他和厂家总部的营销部门也是彼此客客气气，相安无事。

表面上看似一切如常，深层的癌变却在不断扩散。因为品牌厂商对该经销商以绩效为先导的“无为而治”，其他地区的同类经销商也纷纷效仿，投资其他生意，导致对主业的资金投入和关心度不够，就像癌细胞扩散到将其他健康细胞，而且还不断吞噬着肌体的营养，导致整体渠道系统的营养不良和病变。一旦“渠道兼职”的癌变蔓延到一定规模，就会严重损害渠道系统健康，甚至危及生命。

通过行政命令去禁止经销商从事其他生意是不合理也是不现实的，然而也不能放任自流，尤其对同时经营竞品的经销商。如何通过科学的渠道管控去把握经销商的发展方向，是渠道管理部门除了销售任务以外最大的任务。在渠道管控中，必要管理制度有效执行只是“硬”的一方面，通过为渠道提供合理搭配的“营养套餐”从身体内部使经销商的成长方向和速度向自己的期望发展才是潜移默化的“软”方法。这又回到了老话题，“软”方法的实施需要商家的渠道管理部门对营销层面各个元素全面的操作能力，不能仅仅是“胡萝卜加大棒”简单粗暴的方式。