经历药企的沉浮，有感于医药行业转型升级的困难，应北京博瑞森的征稿要求，现将我对药企管理的想法做一番梳理，以供业内朋友参考。

如今，中国药企面临的行业环境很复杂，招标各省的差异化、二次议价的推广、药占比的推行、新药注册的自查、CFDA的随时飞行检查、仿制药的一次性评价、新药注册的程序变迁等，使中国药企在政策环境下举步维艰。

同时，外资药企的大批专利药到期，外资药企也已经开始进入中国药企相对有优势的仿制药经营领域，开始进入基层医疗市场，甚至中药领域，而仿制药、基层医疗市场和中药领域一直是中国药企的优势所在。

笔者认为，新形势下，中国的药企存在5个方面的问题。

1.看不清政策，看不清市场，摸着石头过河

从去年开始，中国的医药政策频频发布，国家层面的、各省层面的，甚至市级层面的政策层出不穷，但好多药企至今也没有建立专门部门，指定专门人员，对这些政策进行跟踪、汇总和分析，也没有对各地区的招投标、二次议价情报进行分析。药企的高层决策者基本是靠以往的经验运行药企，这导致药企在各地的投标、投标或进入医疗机构过程中常遇到不了解的规则。更有甚者，某个药企竟然在某省招标结束后，才发现自己不知道某省已经开始招标了，可见，药企的情报系统是多么落后。

很多药企不知道竞争对手在做什么，也不清楚医疗机构的差异化需求，更不清楚消费者需要什么，只是一味地按自己的主观想法参与生产竞争，结果，资源投出去了，才发现竞争对手早把类似的活动做完了。

总之，80%的药企正在处于摸着石头过河的阶段。市场部和战略部门连每周向高管汇报竞争分析结果都做不到，高管在做决策时，犯错是难免的。

2.药企治理结构混乱，内部员工钩心斗角，派系林立

大部分中国药企的治理结构混乱，内部员工钩心斗角，派系林立。

在这一点上，人们常说国企比较严重，其实民营企业也一样。笔者之所以指出这一点，是因为这种情况比以前严重了。也许，医药行业的整体变迁，导致药企高层集体焦虑，为了寻找安全感，员工就纷纷建立自己的派系。

非正式组织的团体始终存在，但如果非正式组织阻碍了药企的发展，就会出现政令不通，效率低下的情况，尤其是旧人与新人之间的战争，而这些战争会直接影响到药企的运营，对药企的发展更加不利。

药企转型、升级一定会对既存的派系构成冲击，如果这些阻力不能解除，那么药企的转型与升级工作就会无疾而终。

3.人力资源管理粗放

有些中国药企很难留住高端人才，因为这些药企的人力资源管理粗放，没有有效的人才规划，高端人才缺乏发挥其优势和特长的壤。在人力资源投入方面，很多药企尚未完全树立人力资本投资观，在人力资源管理方面的投资缺失，包括人力资源管理部门设置和人员配备，各类人员的专业知识、技能培训、人才发展职业生涯规划、人才的再教育等工作做得不够。

随着全球医药行业的变迁和中国医药行业发展环境的变化，中国医药行业人力资源的形态亦从“重销售、轻市场、管理粗放、激励制度单一”，逐步过渡到“高流动性、高多样化、更有价值、管理更加精细、激励更加多元”。

未来的医药企业发展，人才是第一位的，没有良好的人力资源管理体系，就无法留住真正的人才，“剩者为王”的医药行业人才管理方式已经成为过去。

4.战略管理缺失

中国很多中小型药企是没有战略的。比如笔者的一个朋友，他是一家年销售额1亿元的民营企业的老板，他总和我谈及他的战略构想，明年做哪些事，明年的目标是什么，三年的目标是什么，这明显就是以计划代替战略。

中国的一些大型药企也一样。贵州某知名上市医药企业重资进入胶原蛋白业务，忽略了自身主业的发展，结果败北折戟。对新业务的投入本无可厚非，但在对新产业进行定位时，要明确自己是应该根据核心竞争力进入相关业务，还是无所顾忌地进入全新业务。如果进入全新业务，就必须进行充分的评估和商业规划。

某央企医药企业在众多民营医药资本争相并购医疗器械之际，却选择全面剥离医疗器械业务。原因竟然是这家央企高层认为这个行业是技术投入型行业，研发潜力有限，难以长远发展。其实对央企来说，很容易整合技术资源，在短期内获得较大的研发能力，这对央企是一个非常好的机会，也是央企的社会责任和行业责任。

所以，没有发展战略，或战略管理缺失，会让药企的发展之路走得非常艰难。有句话说得好，“拿着老地图，永远找不到新大陆。”

5. 企业内部管理方法、管理模式和管理系统差异性大

在中国药企，笔者接触过多种类型的药企，有民营企业、股份制企业、国有企业，这些企业可能不缺少管理制度与规范，也不缺少流程和工具，但同一集团下属企业，甚至同一公司的不同部门，却有不同的管理模式，不同的薪酬绩效体系，不同的责任目标体系，不同的文化风气。这让人觉得很奇怪。

整而不合，管理随性，必将弱化药企的执行力。各自为政的结果是八匹马拉车，每一匹马都有自己的方向，但都不是药企要的统一的目标、统一的战略、统一的方向。这样的结果可想而知。

总之，大家要明确药企进行管理转型的原因，即管理是药企生存、发展的基础，也是转型升级成功的基础，没有良好的管理作基础，再好的战略、目标、策略都只是浮云。

 史立臣，MBA，北京鼎臣医药管理咨询中心创始人，医药保健战略规划专家，营销专家，美国格理集团医药专家团成员，现为多家大型医药企业的发展顾问。曾从事医药营销工作十余年，医药管理咨询工作8年，为数十家医药企业、保健品企业提供过战略、转型升级、人力资源和集团管控等方面的管理咨询服务。笔者的新书《构建药企转型升级战略》即将由北京博瑞森管理咨询有限公司出版。