常常有朋友找过来，问我如何才能找到好的工业品销售。

在我看来，勤奋上进，懂得工业品销售的流程和基本方法，就算是合格。企业可以录取，算“新手销售”。

自己积累有一定的客户群，能区分并找到自身的竞争优劣势，形成自己的销售风格，算是不错的销售。企业可以长期聘用保留，算“熟手销售”。

那么优秀的销售又是怎样的呢？

优秀的销售必然是站在这个时代的最前沿，在大额的项目中，带领团队，获得胜利的那一小部分人。他们所要考虑的事情，处理的问题，已经不再是争取到某一位关键的领导的支持的问题了，而是要解决一个组织的利益最大化的问题。

为什么这么说呢？

过去二十年，是中国制造飞速前行的二十年，也是互联网企业、制造型企业的“淘金年代”，很多企业采用粗放式发展就能大把地赚钱。当企业搭上国民经济发展的快车时，随着城市化、互联网化发展，大量的消费人口被“制造”了出来，企业获取新用户很容易，自身有些小问题根本不影响企业发展，产品研发、内部管理、市场工作做一些投入都能获得回报。许多销售抓住这个机会，使用简单、粗暴的打法，拿下很多大单，诞生了一批销售明星。

但是近几年情况开始发生变化，以微信为例，到2019年5月，微信的日活用户已经超过11亿。很多市场从增量市场的竞争，转向了存量市场的竞争，也就是从“淘金时代”，转向了“炼金时代”。

“淘金时代”，中国本土企业成功的销售往往有这些典型特征：

（1）​ 强烈的成交意识，认为销售的价值来自成交。

很多销售团队从上至下都流行这样一种观点，优秀的销售，无论什么品质的产品都可以卖出去的。而且，有些分销型企业积极卖那些缺乏竞争力的产品，因为利润高，销售分得的提成也高，只要产品对客户来讲够用，不出大问题，就放心销售。

（2）​ 重视回款而忽视客户价值需求

销售成交之后的工作，重视的是采购部门的回款工作，很少有销售团队会跟踪客户的深层次需求，向内部反馈市场的变化、技术的进步，忽视通过创新产品服务来深层绑定与客户的关系。

（3）​ 普遍的强迫式沟通，对冒犯及不便没有任何负罪感

在销售跟进客户的时候，不断地制造与客户相关人员接触的机会，供应商之间的竞争，除了表面上产品参数的竞争之外，也体现在相关人员的熟悉程度上，更熟悉的人就有更大的成交机会，因此，接触次数、频率成为销售们竞争的关键KPI。

与这些现象相对应的，则是一些大家比较熟悉的销售理念：

（1）销售就是要搞定关键人，一句话，搞定领导才可以拿到订单

（2）只讲客户喜欢听的，而不是讲自己想说的

（3）成交来自销售的自信，来自形象塑造，让客户为良好的交易感觉付费

以上这些理念、销售的特质，在“淘金时代”是非常实用的。进入“炼金时代”，渐渐就有些不管用了。到了2020年，在中国的市场上唱主角的是大企业、大品牌，如果在改革开放前四十年时间中，你的企业没有进化成为大企业的话，今天就失去了很多竞争的机会。行业中头部的大企业经过多年的市场洗礼，销售已经非常专业化了，大家都会打造销售的形象，都非常善于展现自己的产品，也轮流在客户关键领导身上下功夫，重点客户的客户关系已经做得很到位。牌桌上的玩家，从几十个减少到只有几个的时候，市场经过整合，订单越来越大，单一项目的金额越来越高，对手的销售水平又比较相近，销售又该向哪里寻找增长空间呢？

再来看一看这些年客户的进化，大客户的采购，也越来越公开透明，集中采购必须走招投标流程，而且为了杜绝技术评比的人为因素干扰，经常要求提前做试用、权威第三方检测，产品的质量、参数一目了然，销售再也不能“有选择的暴露产品的特点”，以前很多自吹自擂的手段都用不上了！

那么，企业这个时候就应该好好打磨产品，专注打造自己独一无二的产品竞争力吗？那还需要销售做什么呢？

现实是，越是大的订单，越是有利益左右其中。比如，“棱镜门”事件之前，华为大量的采购IBM的服务器，这很正常，因为全世界都公认IBM的服务器质量好。但是“棱镜门”曝光之后，华为决定采购国内厂家的服务器。而国内最好的服务器是浪潮，于是当年华为的一个订单，就向浪潮采购了20亿元美金的服务器，而负责这个项目的销售，这一单的销售提成就超过2亿元人民币。其实棱镜门事件前后，浪潮服务器、负责的销售都没有变化，但是涉及企业的利益实在太大了，所以趋动华为采购浪潮的决定，也是利益，这一次，不是个人的利益，而是企业、产业链的利益。

再比如，上海贝尔这家公司，在诺基亚没有进入之前，叫上海贝尔阿尔卡特，是生产通信设备的，有一段时间被国内厂商压着打，几乎拿不到订单，但由于上海贝尔是中美合资的标杆企业，每次美国总统访问中国的时候，一定会有订单。所以，他们的订单就是很特殊的依靠国家利益趋动的订单。

所有的大单竞争，都离不开背后的利益趋使，而负责这类项目的销售，就是在利益的漩涡中打滚。

在这个水平上进行竞争，销售穿着是不是高级不重要，销售能不能赢得客户领导喜欢也不重要，而是销售能不能理顺这些利益关系最重要。

因此，优秀的工业品销售，会站在客户的角度，拿出理顺各方关系的方案，在平衡各方利益的同时，自己得利最大，甲方也乐得顺水推舟，这才是优秀的销售拿到的结果。

相反，很多大订单甲方难做决策，甚至不得不分标，就是乙方各自倾尽全力粗暴抢标，把难题留给甲方。那些眼里只盯着自己的产品、自己的份额的销售，是没办法处理好这种大订单的竞争的。而优秀的销售要达到这个标准，不仅需要赢得客户的信任，还要深入调查各方的优势，不仅仅嘴上说得好，还要做出一些事情来表示诚意，证明方案可行。

过去大家经常讲，工业品销售，关键是“找对人，说对话，做对事”。而当大家销售水平彼此相近时，“做对事”变成了竞争的差异所在。

本书写的是作者十余年销售生涯中的部分项目、部分关键转折期的情况，以第一视角来讲述项目销售过程中的故事，并且以项目复盘的形式，进一步深入解读了不同角色的视角、做出选择的分析过程和行业、市场的真实情况。本书中的所有项目都来源自真实案例，为方便阅读和出版，部分内容做过修改，其中涉及到的单位、人物，都使用了化名。总体以时间为序，再现了作者本人的销售生涯，从一个刚刚入行的“新手销售”，到形成个人风格的“熟手销售”，再成长为可以带队掌控大型项目的销售冠军的完整过程。

基本上每一章都是独立的项目，并且每一章都对项目做了复盘。涉及个人职业生涯的转折，也结合当时的行业环境与个人现实情况，在复盘中做了注解。

愿所有看本书的销售伙伴，能从本书解析的项目中，体验其中“做对事”的销售策略。希望这些项目、故事能为各位销售伙伴的成长提供借鉴与启发！

最后，我要感谢中国传媒大学程一鸣教授，在成书的过程中分享了很多他的观点和看法；还有感谢王涵睿女士，也为我的写作过程中保持关注与鼓励。我最需要感谢的是一直支持和鼓励我的博瑞森图书的贺君编辑，正是她不断地鼓励，让我把一个初步的想法，克服各种困难终于写成这本书，并且花费了很多精力对本书进行编辑和修改。

郑文洲

2019.12.29