企业战略是企业未来一段时期在“经营哲学、经营目标、行动范围、竞争方式、资源配置、人才需求”方面的集中体现，是企业发展的指南针。

确定了企业战略之后，就需要构建适合战略的组织模式。根据战略的客观需求对组织模式不断进行动态调整优化，使阿米巴组织模式能够持续满足战略的需要。我们根据企业的战略导向和业务发展布局，优化企业与阿米巴单元的组织管控结构，推动公司组织架构的优化与调整，明确阿米巴组织架构内部责、权、利的关系，岗位的设置、人员编制、人事任命管理等，以保障企业战略的高效实施，确保战略目标达成。

一、阿米巴组织形态与战略保持高度的匹配

在《中国式阿米巴落地实践之激活组织》一书中提到，我们通过不同战略情景下的组织优化设计的目的就在于根据不同战略阶段的要素特征，优化组织模式，使阿米巴组织形态与战略保持高度的匹配。

以GE为例，1971年进行的战略事业单元变革，应对的是成长性环境下的激烈竞争。而1978年的超事业部制关注的是萧条环境下如何避免浪费和制订长期发展策略。韦尔奇时代，在“数一数二”的战略理念下，采用归核化的管理策略，将64个业务部门重组为14个。伊梅尔特时代，更加强调企业有机增长，将公司业务整合成4大产业部门，使各个部门规模化集成化地应对形势变化，提升整体竞争力。

二、战略需求决定了阿米巴的运营机制及业务形态

每一个阿米巴单元（战略业务单元）都具有不同的业务范围，通过制订自己的战略规划，并提出达成战略目标所需投入的资源预算，经总部负责审批计划、批准预算后，再负责执行、战略实施。在这个执行过程中，阿米巴单元的经营能力不是持续稳定的，而是在不断变化的，可能会得到快速加强，也可能会被削弱，这取决于公司的资源分配状况。

基于战略业务单元运作的阿米巴经营管理体系有关内容之间的逻辑关系如图6-1所示：

图6-1基于战略业务单元运作的阿米巴经营管理体系有关内容之间的逻辑关系

通用电气公司把它所经营的范围划分为49种，并称为战略业务单元(亦称战略性事业单位、策略性事业单位，即SBU，全称为Strategic Business Units）。

海尔公司独创性地采用了SBU经营机制，将目标、市场和分配三个基本元素整合为一种管理机制。SBU机制最终也是解决管理的“老大难”问题，即目标制订与实施、考核与薪酬、激励与改进。当然，任何一种模式都难以兼顾企业发展与员工发展，很难平衡各方利益关系，真正做到竞合和双赢。

满足战略需求是阿米巴经营模式的一大重要任务，包含了组织形态、资源配置、资金保障、人才保障等。有什么样的战略，就有着什么样的需求，战略不同，需求截然不同。

三、阿米巴单元的开源与成本优化

随着企业之间的竞争日益激烈，企业内开源节流，降低经营成本，提高竞争力逐渐成为管理者们谈论较多的话题。面对越来越激烈的企业竞争，企业领导者更多关注如何开源节流，提高自身竞争力，更有利效利用现有的资源、有效地拓展市场，降低管理和运营成本，以达到提高经济效益的目的。

我们从战略维度思考阿米巴单元的开源和成本优化，从图6-2可获得直观的认知：

图6-2 阿米巴单元的开源和成本优化

开源就是增收，开辟增加阿米巴收入的途径；成本优化就是节支，节省不必要的资源消耗与费用支出。阿米巴单元通过严格控制生产成本和间接费用，以使企业的产品总成本降低到最低水平。例如，简化产品、改进设计、节约原材料、实行生产革新和自动化、降低管理费用等。

企业需要从发展战略和竞争战略的层面上考虑如何开源。通过制订发展战略增强企业竞争力,从业务流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。在竞争战略上，通过品类利润、产业集群、优选客户池、商业模式创新等，提升企业和阿米巴单元的盈利能力和竞争力。如图6-3所示。

图6-3从发展战略和竞争战略的层面上考虑如何开源