如果一个企业在市场上推进一件事情很难、很慢，处处有障碍、有“机关”，找不到决策者，也找不到执行和配合者，凡事模棱两可，做亦可、不做亦可。那么，可以肯定该企业在销售管理上出了问题。营销需要突破，但更需要系统。请看以下案例。

订货会结束后，我就找不到陈经理了。第二天早上，按照计划要进行全面的市场指导和检核，可是电话一直打不通。费劲心思到处联系才得知，陈经理昨晚喝高了。喝高了其实不容易，他在这个时候喝高，意料之外，也是情理之中。整个公司的营销体系提升和建设落到他的头上，尽管不能说是全部，但陈经理是真正意义上的、唯一的营销体系提升“着力点”。责任之大、压力之大可想而知。

刚开始的时候，公司领导层的想法比较简单，无非是想通过一系列的常规、专题的培训，提升营销团队的整体素质，使他们具备一定的销售和管理技能。但推行之后，发现事情并没有那么简单。原因其实也并不复杂：一是团队的素质层次不齐，个体需求并不一样，甚至差异很大；二是某些短期的培训只能起到改变观念和激发士气的作用，等到培训完了，下到市场又等于零。

既然这样的短期培训效果差，公司决定从现场指导开始，结合具体的营销活动。从营销行为入手开始改变，再到制度、流程的规范化。这是对的，先告诉销售人员怎么做，然后手把手地教，并将这些制度化、流程化，最后形成习惯。

推行的时候，又遇到了问题，手把手教了一次，下次又忘了，更加令人头疼的是销售人员不服气。你说好就好，不好就不好？我哪点没有做好？所以，那些陈列、堆头、促销活动还是没有得到很好的改观。此时，陈经理才发现，公司缺少基本的标准。以前公司没有这方面的标准，就算有一些，也是一个框架和零散的资料，不足以指导销售人员的日常工作。

陈经理马上汇总三方制定和完善了这方面的“标准”，并进行了部门销售人员的培训。“标准”总算是可以“执行”下去了，但问题才真正暴露出来，而不是真正得到解决。业务人员发现自己的工作量大了很多，开始抱怨，这又牵扯到销售人员的考核了。以前是“目标管理”，所谓的目标管理就是公司下达一个目标，分解到重点产品和其他产品或者品类，再分解到区域和经销商。至于怎么完成目标，也不是没有规划，而是太模糊，基本上除了按照一个费用率提供支持外，就是靠强压了。

销售人员考核，基本上是考核销量，比重占到了95%以上，也就是说，销量完不成当月的95%，就得不到奖金，这很不科学。这个95%其实是不用设立的，因为这跟100%完成有什么区别呢。那些只能完成80~90%的销售人员有什么动力去完成任务呢？反正这个月没有奖金了，干脆下个月一起完成算了。针对该考核方式陈经理进行了一系列的改革，从而提高销售人员的工作积极性。考核的问题解决了，接下来应该没有问题了吧，陈经理发现，他又错了。

活动进行了一段时间，发现光有活动，人员到位了吗？费用到位了吗？计划推进时间合理吗？人员分工到位了吗？有计划吗？监控到位了吗？……一系列的问题摆在了陈经理的面前，此时，他也有些迷糊了。没办法，还得要做啊，接着进行了管控和制度的制定，等到这些建立好了。活动要报账啊，公司原有的流程不支持这个报账的流程，因为以前没有这样的活动进行核销，现在制定的表格和流程，财务部、市场部都不知道怎么处理……

大家把怨气都撒到了陈经理头上，领导有意见：给了你们那么多费用，落实到位了吗？那么多活动什么时候开始，什么时候结束，效果怎么样？其他职能部门也有意见：你们自己在搞，我们不知道，你们提供的表格和制度跟我有什么关系？每人都给我一套制度，我们这个部门还要不要工作了，要怎么工作？他们说的有没有道理，肯定有道理，但都是陈经理的错吗？肯定不是，那问题出在哪了？

陈经理有些冤枉，也有些沮丧。做了那么多事情，到头来似乎变成了自己一个人的责任，何苦呢？委屈是一定的了。

现在的问题不是“做事”，而是“做事”的方式。这个方式，经过几个月的摸索，承受委屈，遭受误解、白眼、抵触……凝结为两个字：沟通。准确的说是四个字：有效沟通！

沟通对于每个营销管理者都是至关重要的，大家也都知道，但很多时候沟通却成了一个“幌子”，一个“挡箭牌”，甚至是一个皮球，被大家踢来踢去。营销的“改革”总会遇到各种阻力，不管是主观的还是客观的，我们要用积极的态度来面对他，而不是抵触。陈经理的困难可能并不是我们每一个销售管理人员都会碰到的，但或多或少都会碰到一些。技巧方面是比较容易改变的，难改的是观念和习惯，而对于沟通，或者说有效沟通，我们需要做好以下几点。

1最核心的是导向问题

最难解决的不是执行、考核和监核等问题，最重要的问题是导向出了问题，目标管理也好、执行也好，整个公司要的是结果，而且仅仅是一个结果。领导层要结果当然没错，但中层甚至基层的销售管理和执行人员也仅仅要结果，不要过程，那就出问题了。

以活动、效果以及行为方式为纽带，带动销售提升和业务员士气的激活，是一种方式，但销售管理体系的革新，还是需要从上层开始改进和改革的。

如果都要结果，那么最后的“结果”一定就是“后果”。

2让领导知道你在干什么

要让相关职能部门的人知道你在干什么，只有这样，你才不会孤单。让职能部门的人参与其中——哪些制度和流程是我们原来有的，可以继续使用的；哪些是没有，需要增加的；哪些不合理，需要更新，这才是有效沟通。而不是我做好了，跟你说一下，通报一下，更不能直接拿出一些制度，进行所谓的“强推”。如果这样，会遇到很大的阻力。

3融入而不是另起炉灶

用原有的方式对待员工及相关部门，选择能用的，增加没有的，改变一些不合理的，但前提首先是对他们表示尊重。

4计划、监控和总结

知道自己在干什么，更要让领导知道工作进展的时间表，以及怎么去监控、落实到位。对进行到一段时间的活动及结束的活动要进行总结和效果评估。

5让下属有紧迫感

不能自己忙完了一切，下面的人还不知道干什么。要有明确的市场辅导、指导和支持的计划和措施，以及检查考核评估的计划，时刻保持市场的高压态势，没有压力的销售是完不成公司下达的任务的。

6不要让自己成为孤家寡人

没有公司相关部门的支持，你再牛也不过是孤军奋战，现代的销售已经不再是散兵游勇、孤军奋战，需要团队的配合和系统制胜。你想走的自如和有成就，那就先融入，再改革；先沟通，再调整；先试点，再复制。天下没有难走的路，看你用什么方式和什么工具！