如果说“一山不容二虎”指的是品牌地位之争，那么“一女不事二夫”就是竞争者之间对经销商资源的争夺。

如果说品类定位、品牌地位之争，是企业在消费者心智之间的无形竞争，那么，双方在市场上的短兵相接，才是真正的硝烟弥漫。

处在成长期的企业，在地面发起“攻城”之战，最为直接有效的就是针对老大已经培育多年的经销商网络，进行“纠缠”战，其策略有三。

第一，直接找与大品牌合作良好的区域总经销。

商人重利，没有人会放过送上嘴的肥肉。从另一个角度说，大品牌的经销商趁新产品成长之机把竞争品牌先拿在自己手上，总好过被别人先拿去。这样，如果今后这个新品牌做大了，自己是原始功臣；如果这个新品牌没有做起来，自己在原来的大品牌面前，还自称是干了一件“未雨绸缪”的事，是功劳一件。不信，如果你是做核桃乳的，你去试试找“XX核桃”的经销商、策划公司，别看他表面上信誓旦旦、忠心耿耿的样子，私下没有几个不上钩的。

第二，直接找与大品牌合作不愉快的区域总经销。

外企对团队每年有30%的增长压力，很多大品牌企业对经销商也是如此。娃哈哈的“联销体”虽然做得很成功，但是知道内情的人，或者与他们经销商经常交流你会发现，这个“联销体”也不是铁板一块，特别是启力的市场表现不如预期。

那个含有“氧气”的富氧水，无论从水里有氧气的“认知”到消费者通过喝水吸氧的“需求”，还是到这个三不靠的品类发育，都显得比较“业余”之后，娃哈哈品牌并没有对品类的成长，发挥多大作用。于是，很多经销商成为替罪羊。这个时候，你去“纠缠”一下，效果肯定好。

第三，直接找大品牌竞争对手的区域总经销。

每个品牌都有自己认为的对手，很多大品牌的经销商比如老张不容易撬动，那么去他对门的老李家那儿坐坐，肯定有共同话题。这样的竞争品牌区域经销商比较了解对手的弱点，知道对手操作的一些常用手法，做起市场来针对性也很强。

【案例】

上海南浦食品集团“乃中乃”奶片的全国布局

上海南浦食品集团，本身就是中国最大的食品经销商。集团老板林建华先生是福建人，艰苦创业，来到上海打下一片江山，是福建商人“闯上海”的成功代表。

2004年，我在南浦食品集团任市场总监的时候，集团推出一个新产品——“乃中乃”奶片，就是可以放在口里嚼的那种奶粉的压片。

这个项目的发起人之一是赵宝成先生。赵总原来是伊利集团某部的部长，我们私下都叫他赵部长。赵部长深知乳品市场前景广阔，但是奶源有限，如果再去做奶粉，或者生产利乐包装的液态奶，资源太少没有办法启动，资源多的话一下又筹集不过来。因为特殊的机缘，赵部长找到林老板，说是有一个新项目，投资少、见效快，双方一拍即合！

项目的地点选择内蒙古第二大城市包头附近的土默特右旗，赵部长果然轻车熟路，不到半年时间，产品就生产出来了。

接下来，就是如何开发市场的工作了。

上海南浦在华东地区的市场网络，是非常成熟的，对终端的掌控力也非常强势，但是这个产品属于一个大品类，光华东市场，不足以消化巨大的产能，必须开发全国市场。

公司把每个人手头的资源，都排了排，计划分头行动，一个月后北京回合，一起汇报成绩。我跟一个叫“阿杜”的杜建德副总奔往东北，其他总监一级的领导，分赴其他大区。

“乃中乃”奶片不是奶粉，也不是液态牛奶。在消费者心智中，它是一个类似休闲食品的营养品，可以更方便地补充牛奶的营养。它的外形与休闲食品中的口香糖类似，终端陈列必须在收银台附近随机可取的位置，而这种终端操作，奶粉经销商、液态奶经销商没那么熟悉，必须另外找一类经销商来进行“纠缠”。

一个月很快就过去了，我们按照原计划在北京集合，大家在会上展示自己经销商开发成果的时候，都是会心一笑。原来，我们既没有开发伊利的经销商，也没有去触碰蒙牛的经销商，都按照产品的品类特性，找的是口香糖经销商。

由于准确开发经销商，这个项目很快就度过起步期、成长期，现在这个项目的母公司“天喔”集团已经在香港上市。