对于中国企业的绩效指标管理，大致有以下几种观点：

①企业采用单纯的绩效指标管理，即生冷的数字化的管理，难免会出现短期行为。

我们深入研究后发现很多企业的管理口号是“用数字说话”。数字是绩效衡量的唯一标准，数字代表业绩。以业绩论成败无可厚非，但我们应该让生冷的数字变成带有温度的数字。

2012年以来，中国经济进入新常态，从高速增长转变为中高速增长。绝大多数企业的规模增长进入瓶颈期，管理层的战略愿景和战略目标增长导向受阻，而管理层为了实现“自我理想”，没有深入思考实现绩效指标的路径和方法，只是简单地通过向员工施压，不顾客观情况，单纯地提高绩效指标，导致很多企业的绩效考核体系崩盘，员工付出了巨大的努力，却得不到相应的奖励，一时间员工们怨声载道。

当绝大多数员工没有完成绩效考核任务的时候，最该处罚的是管理层。中国素有“法不责众”的基本法则，但是面对客观情况的变化，管理层应该从管理绩效指标转变为关注“完成绩效指标的人”。遗憾的是很多企业管理层面对绩效指标未完成的情况，没有关心员工，而是采用“鸡血式”的管理行动改变人的态度。

②用绩效指标数字的理性化掩盖实质上的“人的能力”的理性化。

中国企业之所以接受西方的绩效管理理念，实施绩效指标管理，是因为他们接受西方管理的“数字化”就是科学化的管理理念。中国企业认为绩效指标管理是科学管理，尤其是推崇KPI管理的企业，一切以数字说话是管理的最高指令。

不可否认，绩效指标管理是具体化的管理，是可以直接衡量的考核方式。但是我们要思考支撑绩效指标达成的前提是什么，我认为一是客观环境和企业资源，二是人的能力。

面对经济下行、总量过剩、产品同质化日益严重的情况，企业管理者难道不应该考虑客观环境和企业资源吗?当规模成长增长缓慢的时候，企业管理者是否深入思考过环境与资源造成的影响?我们是否应该从经营战略和发展战略方面对绩效导向进行反思?一味地坚持绩效指标导向，采取“生冷数字”的高压政策，只会导致考核体系崩盘，团队分崩离析。

彼得原理告诉管理者，随着企业的发展、客观环境的变化，每个员工都会被推到不能胜任的岗位上，从不能胜任到工作出色，这就是企业的发展过程。

随着环境急剧变化，每位员工在现有岗位上都显得力不从心，管理者应该思考如何通过建设学习体系，让每位员工的能力得到提升，让每位员工的能力与其所承担的绩效指标相匹配。管理者必须从研究绩效指标转变为研究如何达成绩效指标，避免采用“生冷数字”的高压政策，才能凝聚团队的力量，才能激发人的潜能，实现效益最大化。

③管结果更要管过程，没有过程就没有结果。

绩效指标管理就是结果管理。面对不确定性增大的现实情况，企业管理者必须明白现在工作确实比以前难做，员工付出更多努力，得到的结果虽然不能达到要求，管理者也要肯定员工的成绩。如果管理者以单纯的绩效指标评价员工的工作，忽略了客观上的工作难度，就是一种管理失察，管理者必须深入系统地思考如何改进管理方式。

中国革命胜利的法宝就是把“支部建到连队”。这是管理下沉，做好过程管理的典型案例。“支部建到连队”，就意味着管理者和员工同吃同住，一起研究形势，一起制定方案，一起想办法克服困难。

而绩效指标的管理是以结果衡量工作，以结果来管理，看似合理、客观、公正，实质上有管理失察的嫌疑。

管理者一定要明白管理不是以惩戒为目的，管理的本质是责任、服务。管理学之父德鲁克先生在其经典著作《管理的实践》一书中谈到管理和管理者，几乎没有谈到权利，而责任与服务在这本书中占据90%的内容，这两个词出现的频率很高，在200次以上。

面对困难，管理者必须反思自身为员工完成绩效指标做了什么，而不是用生冷的数字和以结果论英雄的腔调对员工指手画脚。

④绩效指标管理，给指标，更要给权利，给指导。

西方企业的绩效管理并不是单纯的数字摊派，而是权利和义务的对等。我们研究发现中国的大部分企业都学会了西方绩效管理的模式，但是忽视了西方管理的精神和理念。绝大多数企业绩效指标的背后，不但没有对等的权利和资源，而且缺失管理责任和服务行为。员工没有完成绩效指标，所有的管理者都可以横眉冷对，对员工指手画脚，这样做只会让员工寒心，员工会消极怠工，甚至是离职。

企业学习任何一种模式，都要学习这种模式的精神，而非模式本身。学习西方企业的管理模式，更要思考管理模式的背后，西方企业对人的关注——人本思想。我们去国外的企业参观，经常惊诧于他们员工的精神面貌。我们以访问学者的身份参与西方企业管理，发现他们的绩效指标背后是对人的关注。《论语》中的“己欲立而立人，己欲达而达人”印证了这个道理。

中国企业的管理重构就是要从关注绩效指标转变为关注人。

人本管理是中国企业管理的要义。企业的管理者必须深刻认识到未来企业面对的挑战不是环境的变化，而是企业经营要素的“不确定性”。为了应对这种挑战，管理者需要从单纯关注企业经营要素转变为关注人。

关注人的能力。面对不确定性越来越大，每个人的能力都受到极大的挑战。如果墨守成规，丰富的经验有可能变成包袱。关注人的能力需要从管理者的能力提升开始，先从管理创新开始。提升人的能力需要从管理者示范开始，只有管理下沉，员工的能力才能得到提升。

关注绩效指标要从关注承担绩效指标的人开始，管理者要承担绩效指标协同的责任，即“管理连带责任”，而不是轻描淡写地承担二级责任。在实际工作中，我们发现有的管理者拥有一级管理权力，却承担了二级管理责任，下级完不成绩效指标，上级就可以指着下级鼻子骂，而他只承担“管理连带责任”。