做项目难，最难的事也包括对老板说“不”。从项目的定义我们知道项目是需要在规定的时间，在一定的成本制约下完成特定范围的工作，并交付满足需求的产品或服务。有时候，一个老板提的额外需求，就可能造成项目的延迟交付，成本超支或者是质量不达标。作为项目经理我们如何更好地向上管理老板，敢于对老板说“不”以保证整体项目的可控呢？

【案例】

团队经过不懈的努力，终于来到项目的里程碑之一，产品上线内测。项目总罗宾主持会议。杨光代表APP 组，老普作为测试组代表。视频产品上线，测试组有条不紊地在后台监测，高管F总现场看了内测的效果，提出了额外的要求：视频除了加字幕外，可否加入弹幕和评论区功能？弹幕和评论区都是目前市面上比较好的APP都具备的功能，这会提升用户的体验。

高管F总除了提出了额外的需求，还交代项目组必须按时交付。杨光和老普都懵了，罗宾马上说：“这个提议我先记录下来，然后和项目组评估一下，看看需要多少额外的资源和时间。因为这些功能在项目前期需求收集的时候没有提出和登记的，我会在下一次汇报会提出具体的实施方案，您看合适吗？”罗宾没有立马答应，高管F总有些不高兴，不过也勉强点头同意了。

罗宾也明白并理解F总提到的需求，其实也是对整个项目有利的，提升我们APP用户的体验也非常重要。内测完后，罗宾立马组织了项目团队的核心成员，包括开发组长小张、测试组长小刘、运维组长小苏、业务需求分析师小李和架构师小贺，开会讨论F高管提出的新需求所涉及的范围，以及初步讨论满足这个新需求，对整体项目的影响是什么。在初步确定新需求涉及的范围和影响后，罗宾有针对性地召集了相关的项目团队成员进行了几次的讨论会，一方面是集思广益，从中找到解决问题的最佳方案；另一方面想发挥团队主观能动性、赋能，让执行层面的成员也参与方案设计，使团队成员更有参与感和责任感。

可是经过团队的共同努力，分析评估之后，虽然得出几个方案，但建议把这个新需求放到上线APP之后，作为一个后期改善功能再开发实施。

罗宾并没有急着召开项目汇报会，汇报这样一个新需求的评估结果。而是找了项目发起人一同约了高管F总面对面先解释沟通这样的评估结果，他知道F总是一个好面子的人，如果没有私下达成共识，要在正式会上对他说“不”，以他的影响力，结局将会很难堪。

面对面沟通当天，罗宾首先展示了他跟团队评估的三个方案，这些都是不影响项目整体交付，特别是按时完成这个前提下的：

方案一：从其他同类项目组调配高级工程师(开发和测试各1名)/中级工程师(开发和测试各2名)专门负责此新增需求的相关开发和测试。必须是同类项目的，否则就算加人也很难保证按时完成项目交付的。优点：不影响其他部分的工作，可以保证新功能按时按质完成。缺点：需要额外资源，增加项目成本。另外，了解到同类项目技术人员紧缺，根据项目优先级，人员调配困难巨大。

方案二：安排目前开发团队赶工2个月，可以考虑工作日每日加班1~2小时。优点：原班人马，对APP 熟悉，开发实施会省时省力。缺点：项目成本也会增加，同时此安排非常不利于整体项目突发情况的灵活调配，整体项目按期交付风险很高，如有特殊情况发生，此计划将无法实施。同时也会导致团队稳定性下降。

方案三：安排此功能在APP上线后的第一批改善功能进行开发实施，目标在APP上线后一个月内完成，由原来项目团队负责。优点：不影响原来项目计划，而且APP 上线后一个月上线此功能基本对用户体验影响很小。由于本来项目就有后期改善功能的开发实施的计划和预算，这样对于整体项目预算也不会有影响。缺点：此新需要上线时间有所滞后。

为了保证项目的整体交付且有效控制风险，同时不影响预算，方案三是推荐的解决方案，虽然新的需求的实现有所滞后。

经过罗宾的细致分析，还有项目发起人共同的沟通影响，最后F总也同意了按照方案三实施。  

【案例分析】

以上案例就是项目经理怎么对老板说“不”的一个例子。我们来分析一下项目经理遇到类似情况的时候可以如何应对：

项目经理在管理项目过程中，要做好向上管理。否则你和你的项目团队将会花成倍的时间和精力在应付老板的各种需求。

做好向上管理逃不开这三个议题：第一，明白和理解老板想要什么；第二，你如何配合老板；第三，老板怎么支持你。

第一点，明白和理解老板想要什么，本案例高管F总的需求是比较清晰的，如果某些情景老板需求不太明确，我们首先要做的去澄清需求。第二点，你如何配合老板，这里讲的是你要如何做才能满足老板需求。与老板怎样更好的合作，项目经理不妨摸清老板们的风格。常见的四种领导风格类型：表现型、指令型、分析型和亲和型，我们可以根据老板的风格迎合做事，这样会更省时省事。罗宾了解F总其实是指令型风格的，虽然好面子但其实也是讲道理的。罗宾会选择在正式汇报会前，与项目发起人一起约高管F总单独沟通，这样会更有效地达成共识。第三点，老板怎么支持你。这一点在项目管理上非常重要，项目经理要学会向老板要资源。案例中，罗宾讲到提到的方案一，方案二都是需要额外资源或成本的，要实施这些方案是需要老板支持才能做到的。

项目经理要做好预期管理，要让老板人间清醒去做决策，”项目管理铁三角”这一利器要用上。

老板们其实也是项目里面的相关方，对老板们做向上管理，或者对项目相关方管理，其实本质是在做他们的预期管理。作为老板，肯定是希望项目什么都能有而且质量也要好，但又不愿意投入更多的资源和花更长的时间。想法都很好，只是现实很骨感。作为项目经理，我们可以利用项目铁三角跟老板们讲明白项目范围、成本、时间，以及项目质量的互相制约关系。范围、成本、时间三个因素任意一个改变，要维持原来的质量是不现实的。如果范围需要增加，但不愿意投入更多的资源（成本）和时间，这时候就只能降低质量要求了。

通常项目经理面对相关方或管理层提出的额外需求，我们可以参考这三个应对变更的步骤处理：

第一步，确认变更的范围。

第二步，评估变更的影响。

第三步，提供解决方案供老板决策。

我们可以在第二步评估变更影响时候做好变更对范围基准、成本基准、进度基准和质量的影响分析，以及相应产生的风险进行评估等。如案例中罗宾对于每一个方案都列出了利弊，这样也很好把管理层和老板拉回现实，并可以做出“人间清醒”的决策。

现实中是很难跟老板说“不”的，作为项目经理应该更关注有好的机制以防止范围蔓延。

某些项目持续时间比较长，需求出现变更也是常有发生的，尤其是不断增加需求的情况。当老板们提出新需求的时候，由于各种原因及老板的影响力，项目经理是很难说“不”的。那么，项目经理应该在项目中设立有效的变更管理机制，收到变更请求可以按照应对变更的三步骤，记录并确认好新的需求，并根据新的需求作影响评估，然后将解决方案提交给变更控制管理委员会做决策。有了流程也要对老板和高层进行定期/不定期项目管理知识的分享会，强化变更管理机制，确保变更请求是得到充分沟通并获得批准后方能实施的，这也是防止范围蔓延的有效方法。