目前，建立规范的战略管理体系成为越来越多企业的必然选择，这在上市公司中体现尤其明显，许多上市公司设立了战略管理部和首席战略官等部门或职位；战略管理体系建立相关培训也成为市场热点。不过，虽然在实践领域有迫切需求，但是在学术上却鲜有相应的研究，产生这一GAP的原因一是国内建立规范战略管理体系的集中在华为、阿里、华润等少数企业上，二是上述企业具有极高的研究进入门槛。但是，对于一个企业的首席战略官而言，集团化企业应该有统一的战略语言和工具，企业应该建立科学的战略管理体系（包括流程、制度和机制）并把能力建立在组织上；此外，还应该进行顶层设计，以集成不同战略工具。这些都是现实企业迫切希望得到理论指导以及路径指导。实际上，这些问题都指向战略落地，而战略落不了地的问题，有一定的现实原因：

（1）战略本身的质量的问题。战略规划完成之后，真正落地的是各个业务部门，所以需要得到老板的支持和业务部门的认可和参与，前提就是战略规划的水平足够高，而不能是一份似是而非、东拼西凑的所谓“报告”。公司的时间和资源都是很有限很宝贵的。

（2）领导重视不够。战略是一把手工程，只有一把手才有足够的资源调动能力来完成战略闭环，一把手不重视，认为战略只是战略部的战略，战略落地只能是空谈。战略管理是一个体系，缺乏这个体系或者架构，往往就会造成职能分割，无法形成闭环。

（3）缺乏闭环体系。当我们谈及战略的时候，绝大部分人其实指的是战略规划，而不是战略管理全过程管理。规划本身解决的是目标和策略层面的问题，本身不能落地，落地需要自上而下、各个业务部门的参与和配合，需要一个体系来支撑完成。

什么是企业管理体系？施炜老师在《管理架构师》中认为，企业管理体系如果用一句话来概括，就是企业规则的集成。企业规则包括组织结构设计、责权利机制设计、运行流程设计以及其他各类制度规范、管理方法、技术工具等。之所以称为集成，是因为体系是一个整体，内部存在结构性联系。许多企业这个制度也有，那个制度也有，但彼此不相容、不衔接，是割裂和冲突的。施老师进一步认为，企业管理体系构建分解为三个步骤：第一，梳理价值创造活动，完善流程体系。第二，依据流程体系设计组织结构，安排组织分工，实现活动（流程）与组织单元（职位及机构）的对接和匹配。第三，在流程活动组织化的基础上，设计组织运行（协同）的机制（即责任权力关系和结构）。

战略管理体系是一组紧密联系而又相互独立的战略管理模块的组合，战略规划只是战略管理当中的一个模块，规划本身无法完成PDCA的闭环，还需要执行和监控、评价。战略管理体系由多个模块所构成，战略管理体系的枢纽是流程，并且战略管理体系本身就是一个由流程组成的闭环。流程机制仿若人体的血脉系统，是各机体间输送养料、信息等的载体。流程明确了各功能模块、各环节间的前后项关系、衔接的接口，以及输入、输出等要求，保证体系和模块运转顺畅。模板是流程里面不可或缺的要素，它是实现模块目的、完成模块任务所采用的工具。模板其实是结构的固化，模板本身只是个指引，可以根据需要进行调整。铁打的营盘流水的兵，很多大公司组织能力很强，对个体的依赖不是那么高，其实就是各个工作模块都有其相应的流程、制度、方法、工具等。