确定好本地员工的定位是很重要的，就如前面提到，本地员工较多还是操作执行、行政支持的角色，好一些的起到专业支持、资源支持的作用。

企业应注意发展那些文化认同度高，有担当并有管理能力、领导力的人才，将其发展为独挡一面的管理者，但这一方面需要机遇找到或碰到这样的人才，另一方面也需要在实际工作中识别并发展这样的人才。

招聘本地员工应该重点考察什么呢？

首先，价值观是很重要的，可以说是最为重要的。因为面临不同国家文化的融合，本地员工要对中国文化有一定的了解和兴趣，有一定的跨文化合作的经历，这样能够减少文化的冲突。因为不同文化的员工第一次沟通合作，往往会有一定的破冰期或磨合期，可能会出现因合作不好而“冲突”或“分手”。

由于海外本地员工较为重视工作与生活的平衡，有的员工甚至下班之后不接听电话（或者干脆把公司配备的手机放在公司），所以找到愿意奋斗、奉献的员工很重要，因为没有较多甘于付出的本地员工，都是那些按部就班工作的本地员工，企业在海外的业务难以取得较大的发展。

第二，开放性，要选择那些能接受不同的文化、不同的意见、不同类型的候选人作为未来的员工。对于有的本地人，视“不同”为正常，能够坦然接受，而有的本地人会特别在意这些“不同”，甚至会有异常的心理或行为反应，比如会进行投诉等。对于“排斥感”特别强的人员，尽量谨慎录用。

第三，职业素养也是需要关注的，由于不同国家的教育程度、职业发展程度不一样，本地人才在职业素养的水平上也是千差万别，从最基本的着装、待人接物的礼仪、书面与口头表达（如书写邮件），到沟通方式、说话口音与英文标准程度，甚至肢体语言等都会影响到职场沟通的效果。

因为处在不同民族、文化的背景中，这些小小的因素可能都会造成一些沟通界面的不畅，影响职场的沟通效果与组织的氛围，甚至会像石头投入水面的出现的涟漪一样逐步外传出去。

第5个性也是需要特别关注的。对方是不是特别敏感的人，特别在意“公平感”的人，会抱怨发牢骚的人……如果你在面试中通过一些细节发现这个人有一定的“心理问题”，那这个问题很可能是真正的问题，而且在后续入职后“变小为大”的可能性很高。也就是说，注意那些可能会“找麻烦”的应聘者员工，如果对方是这样的人，就要避免聘用。从我的实践经验看，海外组织内不少引发问题和矛盾的员工，通常是那些爱计较的员工。

以上这些都是软性的选人因素，我认为是最为重要的；其次才是工作经历（经验）、专业的匹配性——这些方面也很重要，但它们更多是影响这个职位的短期工作绩效，但软性的因素会影响更大的范围、更为长远，也更难解决，甚至不可调和。

尤其重要的是，要考核本地员工的核心价值观。在价值观方面要把握好两条核心原则：要能为客户创造价值，并且能艰苦奋斗，甘于付出。

对海外组织来说，不同的本地员工，可以发挥三个方面的价值，一是商业价值，二是专业价值，三是管理价值。

所谓商业价值，就是能给企业带来额外或特别的商业项目或资源、人脉关系等，帮助企业在经营上有所突破；

所谓专业价值，就是在某个专业领域具备知识、技能，从事专业工作，这个是最为普遍的。

而管理价值，就是借助本地管理者的语言、沟通方式以及其自身的管理能力等，给本地员工团队进行管理而体现价值。