根据效率工资理论，“最贵的劳动力的也是最便宜的劳动力”。很多企业提出类似的“薪酬123理论”，即1个人获得2倍的薪酬，有3倍的产出。比如华为的人力导向是给3个人的钱请2个人干5个人的活儿。2016年，华为人均薪酬费用已经是2015年中兴的3.6倍。这样做的目的是力求打破“低绩效”循环（低工资带来了低素质，低素质产生了低绩效，低绩效导致更低的工资）。

按照三者关系进行分类，当下中国企业实际的薪酬绩效模式大致可以分为四种：

（1）高工资、高素质/高压力、高绩效（A级企业，奋斗型企业）。

（2）低工资、低素质/高压力、低绩效（B级企业，待转型企业）。

（3）高工资、低压力、低绩效（C级企业，除了垄断，没有前途）。

（4）低工资、低能力、低绩效（D级企业，退出市场或改制）。

事实上，企业进行分配变革，具体的分配内容与形式在技术层面都不是很困难。比如，企业要搞股权激励或者是获得分享制，在技术层面是很容易设计的。但是，真正的难点在于，分配的前提是企业的战略模式必须能够真正为客户创造价值，为企业创造利润，这时样才能形成一种很有竞争力的分配水平和分配机制，从而使企业价值分配机制取得明显的效果。

解决方向：走出“低绩效”循环，实际上是解决“价值创造、价值评估、价值分配”的价值循环问题，可以通俗比喻为“做大蛋糕—切分蛋糕—分配蛋糕”，这需要顶层设计。