“产品开发过程对我来说就象一个黑箱子，市场需求传递给研发体系，到需求形成产品之前，对我来说就是不可知，产品出来那天才知道出来的是魔鬼还是天使。”在访谈时，一个企业的总经理告诉我说。因为这个公司缺少一套结构化的新产品开发流程。

结构化的思想来自于PACE（产品和生命周期优化法，IPD的来源之一）。所谓结构化，是指相互关联的工作要有一个框架结构，并要有一定的组织原则来支持它；每项工作都应清清楚楚地明确规定出来。所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成。

在IPD体系中，开发活动是以一个层次结构来构架的，从阶段到活动，再到子活动。IPD体系在原则和创新之间达成一种平衡，因此结构化并不会阻碍创造力的发挥，它允许项目组把精力集中到开发产品这个实际问题上，并不需要每次重新建立开发过程。

在某些公司中，产品开发过程是无结构的，大部分工作也未清楚地定义出来；在术语上没有一致性，即每个项目小组单独地确定自己的工作定义，没有一个共用的流程构架，产品开发过程很难得到改进。

一旦开发人员理解了开发过程结构，实际上能够将他们从繁杂、单调的任务中解放了出来，他们就会接受，并能将更多的时间花在创造性的增值工作上。

如果缺乏结构化的流程，那么每次产品开发采用的方式都会不同，则会导致两种情况：第一，没有积累的经验可参考，没有应学习的榜样，所以当项目越做越大时，开发周期时间也变得越来越长。第二，当某个人拿出改进方法或窍门时，没有办法把它标准化并运用于其它项目中，难以衡量它的过程并加以改进。

“结构化的并行开发流程”作为IPD的核心思想之一，但经常被片面的理解为文档化、规范化或流程化。

在对产品开发进行结构化定义的时候，通常情况下公司会出现两种极端倾向。

一种极端是没有结构化定义的过程，产品开发工作就会失控。每个人都在忙碌，但没人有时间真正的思考，而且项目组成员不明白他们负责的项目那一小部份怎样与项目整体相衔接。通常，文档化的东西很少，高层管理人员必须把他的大部分时间用在与项目有关的“救火”工作上。

在另一极端，过度的结构化表现为：每个人的电脑中都存放着大量的开发文档和日志，开发人员遵循既定的开发过程行事。然而，由于过于繁冗的过程文件，管理和审批变得官僚化，产品开发速度很慢。这些公司在定义许多产品开发过程细节方面做了非常细致的工作，但是由于过分的结构化，影响了正常的产品开发效率和进程。

为了避免陷入某种极端，我们必须正确理解结构化的意图，并在产品流程结构设计过程中，一方面需要考虑可重复和可衡量的要求，另一方面需要对新思想和新方法采取灵活和开放的态度，正确的进行结构层次划分和定义，以取得平衡。IPD体系通过提供适当层次的结构定义实现了上述平衡，这样，开发过程得到了应用，并且可以适当地衡量和不断地改进。

业界最佳的业务管理模型包括三个紧密联系的主要业务杠杆。它们是：建立和保持对市场发展趋势的远瞻——市场管理；通过IPD进行的产品革新和开发管理；通过供应链管理实现的最佳成本效率，满足企业发现价值、创造价值、传递价值的目的。就像一个三条腿的凳子一样，如图7-1，每条腿对于支持业务的效果都是十分重要的。

图7-1 企业均衡管理的“三条腿凳子”

3条腿为什么必须协同工作呢？为什么每一条腿不能独自站立呢？

历史是一名伟大的老师，历史可以提供类似的经验教训，供我们汲取。以下是一些主要的经验教训：

1. 当竞争越来越激烈时，价格将下降，而利润率也会下降。

2. 竞争越激烈，客户的选择余地就更大，随着时间的推移，客户会越来越聪明。

3. 客户越聪明，企业的压力便越大：企业必须想方设法使其产品和服务卓尔不群，取得差异化优势，才能在竞争中取胜。

4. 当产品越来越商品化的时候，尽管技术不断在发展，要想在技术的基础上使产品具备差异化优势也越来越难。这一点在摩尔定律上体现得淋漓尽致。

那么这又跟3条腿的凳子有什么关系呢？考虑一下以下情形：

MM，市场管理帮助我们更快地找到合适的机会，并告诉IPD开发什么产品、针对哪里的客户开发以及什么时候开发、什么时候上市。

IPD，集成产品开发，帮助我们快速地开发出合适的、高质量的产品，最为重要的是，这种开发是可预见的、可重复的。

接着ISC，集成供应链管理，以最佳的成本效率，来制造并向客户交付这些产品。

我们都知道，凳子上必须要有一个基座将3条凳腿集合成一体，才能使凳子坚固结实。我们可以把这个基座视为凳子的集成要素。

要将凳子的3条腿集成起来，有3个主要要素：流程体系、集成管理体系和IT集成。其中每个要素对于凳子的稳固性，以及公司长期取得成功都至关重要。