小阳是在一线销售岗位上工作十多年的销售精英，现在是C公司的销售培训部经理。C公司是一家新兴公司，人员需求大幅度增长，提高人员能力迫在眉睫，公司却没有提高人员能力的经验。领导给小阳下了死命令，必须在半年内建立公司的销售培训体系，不仅包括总部的销售培训规划体系，还包括下属公司的销售培训分支体系等。要支持没支持，要经验没经验，小阳怎样才能把销售培训体系建立起来呢？

先动起来——寻找素材

　　小阳搜集公司原来的、零散的销售培训教材，将其整理到一起，对一些已不符合现实情况或老套的理论做了初步的修改。

　　由于自己有丰富的销售经验，他总结了自己曾经操作过的深度分销项目，拟订了《深度分销手册》，把它作为培训教材和操作手册；总结自己操作过的解决渠道冲突的成功经验，将它作为区域市场管理中的案例分析的重要内容。

　　这时，小阳心里只有一个想法——实践出真知，基本的培训教材已经有了，先做基本业务培训。于是，他经领导同意，向下属区域分公司发出培训文件。

在下属区域分公司培训的过程中，他一边做基本业务培训，一边在课堂上收集特殊案例。他有计划地要求业务员提供各类案例，得到了培训最宝贵的东西——素材。如表7-6所示。

表7-6 各类案例汇总

找到销售培训体系的支撑——明确方向

　　小阳所在公司的销售系统复杂而分散，公司成立了销售发展部研究销售发展方向，指导区域分公司的销售工作。于是，小阳邀请他们共同研究销售培训方向。

通过沟通与讨论，小阳最后与销售发展部确定了近期销售培训的主要方向，如表7-7所示。

表7-7 销售培训的主要方向

实际与理论相结合——制作新教材

　　小阳如何在现在那么多的营销理论中，找到合适的营销理论，并在此基础上形成自己的营销理论体系呢？

小阳一头扎进书店，在经管、营销类书架边“扎根”，翻遍各类营销书籍后，他选择了一些对其编写培训教材有用的书。他将在各区域市场做培训时，区域分公司安排的培训助理召集到一起，在一个安静的地方，讨论编写培训教材。如表7-8所示。

表7-8 培训表

总部与分公司合作——制订全盘计划

小阳与下属区域分公司经过讨论，决定依照培训方向与教材，制订销售培训三年初步计划和当年具体计划，如表7-9所示。

表7-9 销售培训三年初步计划和当年具体计划

小阳还根据区域分公司的情况，对区域分公司自己安排的培训做了调整，如表7-10所示。

表7-10 区域分公司培训表

人员培养与培训——内外结合

　　由于公司的业务急剧扩张，区域分公司对培训有了更高的要求。于是，小阳按照公司要求，抽调了一个有潜力的区域分公司的销售经理做自己的助手。

　　由于区域分公司一般都没有自己的培训组织，只能让销售精英抽空做兼职培训师；请培训公司做培训，但效果不好。小阳在区域分公司做培训时，接触到一些有潜力的内部人员，在自己成立销售培训部时，将他们调到销售培训部。

　　成立销售培训部后，小阳有了经费。他找了一家经验丰富的培训公司，为销售培训体系的员工做了一次非常专业的“TTT培训”。

轮番试讲——滚动式改进

　　小阳安排大家到各区域分公司试讲，让没有讲过课的培训师锻炼胆量、积累培训经验，以便顺利开展工作。