如何激励好分销商，使其充分发挥出市场运营能力的潜质；如何监管好分销商，使其总是保持良性的力量别给自己的市场发展添乱，永远都是广大上游厂商们一道越不过的难题。

其实道理很简单：无论是目前的渠道自营还是渠道他营，上游厂商都割舍不开分销商；而分销商既要追求赢利最大化又要追逐更好的发展。上游厂商与分销商在这些方面的不协配、不统一，正是出现分歧，造成双方互相提防、互相“拔河”、互相“套”与“反套”的根本原因所在。

在上面的背景下，如何做好考评、激励与监管，如何使自己始终在恋人——分销商面前保持尊严和魅力，将其“毛”抚顺，就尤具挑战性、尤具现实意义。

一、对分销商的考评。

对分销商的考评主要阐述两个方面：资信授级中的考评和具体合作过程中的业绩及守约经营评议。

（一）如何做好资信授级的考评。

目前的许多弱势品牌为商家进行资信等级额定的工作通常缺位。这直接增加了出货盲目，及应收账款变为呆坏账的风险。

可到底又该如何对商家开展资信授级工作呢？某企业的做法值得借鉴。具体见表3-1。

表3-1 XX企业经销商信用调查与授信额度表

以上的授信额度表格，为我们提供了具体运用的参照范例。但仅凭上表中的资讯，我们是难以做好对自己经销商资信额度定级的。

因为，它还实实在在牵涉到下面的一些因素：

（1）在每个企业的通路体系中，经销商群体的差异和自身的抗风险能力都是有所不同的，这要求广大弱势品牌要根据自身的实情度身定制自己的资信授级额度。

（2）依据上一个原则，为每个授信额度的商家设定对应的可供货及赊销量、货款额、帐领期限等，并依此严格执行。

（3）经销商的原资信等级，是可能随着它的经营失误、扩张行为、态度转变……发生具体变化的，在这种情况下，对商家的资信授级举措就不应该是一次性的行为，而应该长期评议，并依据每个阶段的评议结果，做出对资信等级升或降的调整。

如此，既能对规范商家行为起到积极作用，又能对自己的市场风险带来减免效应。

（4）在进行具体的评议工作时，要注意促使可以牵制销售机构的关联部门及人员的参与，以尽量减少直接负责某商家的销售人员、某区域市场的销售分支机构等利益关系方，因维护小我利益而发生弄虚作假的可能。

（5）以上的一些措施除对经销商的资信授级适用外，在自营市场，还对零售商等其他通路环节的商家，有着资信授级的参考价值。

当然，这首先就要求广大的弱势品牌，能具有对它们采取鉴别性授信举措的意识。

（二）导入“政权分销商考评系数”，对分销商进行实效的评议

本考核系数为奖惩及优胜劣汰提供参考依据，更好地激励、监管分销商提供更明确的目标及其方向。系数视产品行市阶段的不同，分为适合于市场成长期（含导入期）和市场成熟期（含衰退期）两种考评系数。“政权分销商考评系数”附下。

适合于市场成长期（含导入期）的“政权分销商考评系数”=月度销售增长率+网点增长率+促销费用有效率+宣传费用有效率+回款比。

适合于市场成熟期（含衰退期）的“政权分销商考评系数”=月度销量增长率+回款比+倾销窜货比+市场支持费用使用比+市场支持费用产出比。

各子系数说明：

促销费用有效率=促销费用使用比+促销费用产出比（使用比和产出比的计算方式，可参照后面的市场支持费用使用比、产出比）

宣传费用有效率=宣传费用使用比+宣传费用产出比（使用比和产出比的计算方式，可参照后面的市场支持费用使用比、产出比）

设定此系数与促销费用有效率，有利于清新地认识商家截流市场支持费用（及其虚报使用费率）的违规行为，并减少这种情况的发生；有利帮助提高商家在市场支持费用上的使用技能和使用效率。

倾销窜货比=考评期内的倾销窜货时间/考评期销售时间

市场支持费用使用比=促销宣传等市场支持费用的实际使用量/考评期内的市场支持总费用

市场支持费用产出比=考评期内的市场支持总费用/当期销量增长总量

其他子系数的具体含义可参照“政权分销商选择系数”及后述的“政权销售人员考核系数”做出明晰，本处不再赘言。

.相关备注：

（1）考评结果的使用：

以此作为相关奖励及惩罚的依据。

以此更好掌握经销商的营销行为轨迹，总结和发现其中的问题。

针对各子系数所反映出来的问题，对各商家有针对性地重视和对待，以减免问题的继续出现和防止进一步的扩延。

当不再仅仅以销量论英雄定奖惩的时候，有利商家提高自己的市场能力、规范自己的经营行为和维护市场秩序。

（2）考评信息的采集：

必须作好、更新日常的销售记录，这包括分销商进销存记录的数字及其变化，下级分销商及其终端网点的动态，还包括销售支持和使用情况等的真实反映。

以岗位职能、部门职能的权力制衡，促使负责相应商家的销售人员、销售分支机构，能够更加深入经销商对自己产品的市场运营当中去，并减少互相勾结的可能性，提高信息反馈的真实性、质量及速度。

总部的关联人员及部门要强化走动管理和主动出击，把握经销商信息脉搏。

以明确的信息反馈制度和相关奖惩的牵制性措施，减少经销商的违规行为，促使经销商按时、按质、按量反馈信息。

在促销宣传等市场支持费用的使用上，要强化运用第三方力量行使牵制和票据冲报控制等措施，以进一步防范商家，尤其是异地商家在宣传、促销活动中弄虚作假的信息及行为。

说到这里，就有必要对管理地方销售势力和异地活动做一些专门的探讨。请见本章的最后一节内容。

二、对分销商的激励。

掌握好分销商追逐最大化赢利与发展的内心渴求，做出增加分销商向心力，促成双方成为更紧密、更平稳、更具备市场“杀伤力”的利益共同体。

作为弱势品牌，由于大多缺乏号召力，广告、促销等市场支持缺乏力度，除了在对分销商的选择上要注意之外，关键还要运用好自己的价格政策、扣点返利政策等利益分配；作好为分销商输出市场运营资源及经营管理等，利于分销商长期受益共发展。

（一）合理、及时的利益分配

其中主要涉及的问题如下：

1、可行的价格利润体系。

广大弱势品牌在价格利润体系的设计上通常都过于粗糙，往往在制定好总分销价、出厂价（一般和一批价同）、二批价、零售价等几大价格政策后，不去有意保护总分销商的利润。如要求总分销商按出厂价出货，但对总分销商的价格保密；不去保障渠道中间力量二级分销商的利润，；在对二级分销商执行出厂价后，就要制定超市批发价、团体消费的团体批发价（高于对商业单位的正常批发价）、散客消费零售价（比小型超市、便利店、杂货店的价格稍低）。

实际上，只有有意识地保障了总分销商、二级分销商、大中型超级卖场的利益，渠道才能更畅通与有序。

2、适合的扣点政策设计

在目前的扣点运用中，通常有：

（1）保底式价格。

在保证自己利润的前提下，其他价格任由分销商定。运用此种扣点政策的产品被淘汰率及速度往往较大、较快，多适合短平快操作。

（2）明扣。

大家都知道扣点是多少，利于促进分销商的出货能动性，但这也极易造成分销商为达目的不择手段的窜货、低价倾销等乱市现象。

（3）暗扣。

通常只设定扣点上限，而不明确扣点到底有多少。由于分销商心里没底，难以调动分销商的积极性，弱势品牌不易操作。

（4）明暗扣结合。

公布明扣的数据，促进分销商的积极性；掌握一部分暗扣，利于进一步促成分销商的主观能动性，并能对分销商形成威慑，使其不致轻易“使坏”。

（5）分级式扣点。

业绩达到某个级别就享受某个扣点，对分销商的积极性和保障级差利润体系皆有促进作用。

纵观这些扣点政策的优劣实情，不难看出其中的明暗扣结合与分级式扣点两种方式，对弱势品牌显然更为适合一些。

实际上，扣点返利是重要的通路促销措施。不过，它也仅是通路促销的一部分内容。在后面的促销互动策略的一章中，对此有着更为系统的阐释。

3、对按劳分配、优胜劣汰的原则仍然不能忽视

尽管弱势品牌所选择的分销商大多是一些中小型商家，但是自己的产品，在这些商家中所面临的困境同样不小。

如，其他厂家的产品利润更大，或广告、促销等市场支持更多，自己的产品就极可能遭受冷遇甚至被打入“冷宫”；再加上每个商家市场运营能力的大小及其资信有异等实情，就很可能出现原总分销商不再适合自己在分销体系中所处的位置，而某个更下游的分销商更合适的情况。

从市场收益及长远角度考虑，就有必要在此时调整总分销商。奖励先进，鞭挞后学，这实际上是对分销商内部竞争机制的构建与运用。

4、兑现自己在广告、促销及其物流配送支持等方面的承诺

不过，在支持力度大小上的考虑，除了参考行市阶段、竞争状况等外，还有必要结合及依据分销商的销售量预期与实际业绩等情况做出决定。

（二）变普通的协销为输出市场运营及销售管理等知识、输出经理人

弱势品牌的分销商与弱势品牌一样大都具有弱势的特征。正是因为如此，弱势品牌的分销商在市场运营及销售管理等环节上就会相对强势分销商存在更多的薄弱情况。他们要想获得更大的发展，解决这些问题就势在必行。

弱势品牌不但是自己分销商经济利益上的共同体，还是学习上的伙伴。倘若弱势品牌不但能使分销商赚到钱，还能使他们获得发展及壮大的学识、经验和人才储备，物流渠道的向心力与健康性可能就好多了。

下面的A品牌就是个不错的例子。

该品牌是个果酒业中的新生儿。为了疏通自己产品在市场运营能力较差之某地总分销商处的库存，A品牌最开始采用的是直接派驻销售人员到该分销商进行带有监管性质的协销，可是后来发现：该分销商不但对自己存在很大的戒心；而且还似乎因为有厂家代表直驻，找到了更多推脱自己责任的借口。

面对意见分歧销售一直难见起色的实情，A品牌察觉到只有将自己与分销商捆得更紧，才能消除分歧行动一致。在陈明了自己为了做好市场，为了给分销商赚取更大回报，为了给分销商培养销售及销售管理专才的目的后，便另派兼具带培、领导、管理职责的得力干将（薪水由A品牌自己支付）至该分销商处，共同成立了A品牌产品市场处。通过A品牌干将及A品牌外聘专家一段时间的言传身教，终将一帮初涉果酒业销售的毛头小伙子训练成了产品知识、销售技巧、市场德行兼具的销售主力，并从中培养出了深谙A品牌营销之道的销售管理人才。

时机成熟，A品牌的干将撤离了分销商处。由于销售人员及销售工作延续得较好，加上销售管理接任人对A品牌的认同，A品牌在当地的销售量稳中节节升，并且亦甚少出现有关窜货、倾销的乱市情况。

三、对分销商的监管。

指前述激励行为中，扣点政策、优胜劣汰等举措中所带有的监管性质。

（一）做好进销存。

这里主要讲的是：

（1）必须收集、掌握及分析好分销商进货的频率与量、出货的流向、库存的多少等基本情况。

如在同样的市场时机和营销推广策略下，分销商的要货量与销售量突然出现大幅度增加，就可能意味着分销商在低价冲货或窜货；

如分销商处的库存超过了半个月的平均出货量，而分销商还在拼命要货，你就要给自己提个醒，搞清楚分销商的真实意图；

如库存数超过了一个月的出货量，你就要想办法缓解分销商的压力，以避免分销商“棋行险招”违反销售政策等。

要做到这些，就为销售部门、财务部门及审计部门的工作职责及工作提出了更高的相应要求。

（2）建立、健全分销商若干时间以来的进销存档案，以便分析和预知市场险情。

（3）控制出货量，解决好库存。

除了前述的相关内容外，这又包括了如下两个主要方面：

其一，保持合理的库存量。合理的库存，并非是指自己在商家的库存越少越好。无论是出于挤占商家仓库，还是出于保障市场供给的考虑，都要把握得当。

显然要使自己在商家的库存处于相对安全的界线，首先就应该弄清楚，对于自己及商家，到底多少的库存才是合理的库存。

目前一些标杆企业所采用的，在商家处保持市场消化量（在一个理货周期内）之150%的库存，就有其参考价值。不过，要保障此类标准的执行价值，就少不了以下的工作：

结合市场规模、商家以前的销量规模记录、市场淡旺季；结合通路促销、消费者促销、广告宣传等营销推广力度，明确自己产品在市场及商家某个周期内的正常消化规模。

参照市场消化速度、运输时间、运输成本、物流配送能力等因素，为自己设定一个切合自身实情的理货周期。

因为，要是理货周期过长的话，就意味着自己单批次供货、商家单批次库存总量的庞大，相关危险也可能随着增加；而要是理货周期过短的话，就可能影响产品的正常供给，或增加自己时间、运输等方面的销售成本。

在这方面，可口可乐的作为就很值得我们借鉴。可口可乐每次的出货量，仅能保持商家5天的销售。这种使市场始终处于半饥饿状态而又能及时保障供给的出货政策，不但控制了商家的库存压力，更保障了自己市场的安全和有序。

其二，要加强对库存消化的监管，并积极给予利于经销商出货的市场推力，做好利于消化通路各环节库存的市场拉力等工作。

（二）管理到二批

与对手在物流渠道中的竞争，最切身的激烈体会就开始于竞品集中的二批。因此管理到二批就具备了摸清竞争走势，打好竞争战役的积极意义。

同时，与经销商的合作也可能存在分分合合，如果能够以更直接的途径接近与培育二批商，也为自己将来选择新的经销商取而代之提供了方便。这就为管理到二批带来了更多内涵。

但是，如果你采用的是以他营渠道进行市场运营的方式，二批通常就由某地总分销商进行直接管理与配送，在这种情况下，弱势品牌又该如何管理二批呢？

（1）在保证二批由总分销商直接供货、结算、管理的前提下，使二批有直接向自己通报市场情况、竞争状况及提出产品、营销推广建议的权力。

除此之外，自己也应该多亲临二批环节，以更真实地了解自己产品二批的进销存、总分销商的作为及来自市场前沿地带的更真实建议。

（2）要以相对总分销商外的额外培训、旅游、物质、扣点返利等奖励来激励与监管好二批，以借此增加二批商的向心力。

因为二批商是竞品已经扎堆的环节，二批商的主观能动性直接影响到总分销商的业绩及自己的市场收益。

（3）要为二批商的分布区域、销售品牌（尤其是所销售的竞争品牌）、下游渠道资源、人员构成、资信等基本情况建立、健全档案。

因为二批环节可能就是对手大做文章的地方，二批的变化较为直接地反映了市场竞争及自己产品销售情况的走势；二批中的某一员可能就是优胜劣汰出来的下一个总分销商；因为管理二批比管数量呈几何级增长的零售终端商要方便和容易得多。

不过需要注意的一点是：因各种原因，假如你的一个二批商与当地总分销商搞僵了关系、不相往来，而该二批商销售你产品的情况又良好的话，你在是否采取向该二批商直接供货的态度上，就需要斟酌了。因为该二批的网络，极可能因此受到总分销商的报复性低价冲货。

当然假如你在事先的合作条款中对此类事项达成过比较明确的约定，监管震慑性措施又能到位，上面的可能性就会小一些。

（三）对窜货、低价倾销严厉处罚与及时处理

某分销商是B品牌在西南地区最大的销售大户。有一段时间，该分销商为谋取年底丰厚的扣点返利，而自恃自己在B品牌销售体系中的销售地位及预期利润回报，开始向邻近省市低价窜货。

B品牌及时地发现了该分销商“图谋不轨”的行为，并果断地采取了断货的措施；除此之外，还以年终扣点为凭向该分销商提出了严厉的警告。没想到B品牌会动真格的该分销商，眼见自己的大批下游客户因拿不到货倒戈相向、另投明主，终迫于内外交困的压力，迅速恢复了正常的区域分销及价格体系。

事实上，未能像上述B品牌一样对窜货、低价倾销做出及时处理的弱势品牌，并不在少数。因为，它们招商并找到在自己产品上具备较大销售规模的商家本就不易，如果自己的处理措施过于严格的话，怕得罪与赶跑了这些“财神”，以至自己在某地市场大伤元气。如果，再加上在可替代商家方面，由于平时意识及准备不足而恐青黄难接的话，这种情况发生的可能性就更大了。

不过，导致对窜货、低价倾销处理难问题的缘由，还有另外一项不容忽视的重要因素。那就是迷信良性窜货。

1、迷信良性窜货的主要原因

（1）窜货能够比较低成本的启动更广域的市场，可以先松后严。

真的先松后严吗？答案在许多时候都是否定的。

因为，在将通路促销利益折进出货价格，并成了许多经销商、二批商“坐享其成”的重要冲量手段的时候，得不到及时治理的窜货就会更像能够传染的瘟疫。而以低价倾销为表现的窜货冲量，一旦成为普遍事实，你产品的零售价格体系也可能会随着低价崩盘。

严格处理、强行整顿？你的产品已经成了无利的产品，那些商家可能早就想和你割袍断义了，它们会买你的账？

让出自己的利润给商家？它们不会以更低的价格窜货？没有利润的你又靠什么生存与发展？

另找经销商，以正常的价格体系做市场？姑且不说这在通路环节似乎可行，就是消费者也难以为你将要提高价格的产品买单！

弱势品牌消费号召力差，也难以在中上游商家处具备带货销售的能力，这些更为上述问题的出现增加了可能性。

可见，在窜货问题上先松后严做市场，极可能只是你一厢情愿的幼稚想法。

（2）货不窜不卖，只要每个月能够收到预期的回款就行了。

“要是我们的产品能够窜货就好了”，这是我在与许多弱势品牌打交道的过程中，多次听到过的说法。因为对许多路窄量小的弱势品牌来讲，这意味着产品的通路接受度高，有市场。上述的想法进一步滋生出了货不窜不卖的意识。

在这种思维环境下，商家到底是怎样出的货，如何保障的回款，就自然难以引起自己的注意和重视了。可就像前面所讲的一样，无利可做的弱势品牌难道还会有能够生存的土壤吗？

（3）冲开准备开发的邻近市场，为招商和启动该市场打基础。

这是许多弱势品牌对某些窜货行为‘睁一只眼闭一只眼“的重要原因所在。但不可否认的是，这确实为一些企业开拓邻近市场做了一些贡献。

不过，其中值得注意的是对窜货的度的掌握。因为，要是这种窜货行为得以扩散，并且得不到及时控制的话，你就难免陷入前面所述的惨境。

如果你新加盟的经销商，明明知道自己将要做的市场存在窜货现象，也是一幅漫不经心、不关心其安全感的样子的话，它的经营理念与行销态度就值得怀疑，它今后的市场动作就需要你提高警惕和监控。可你又能做到真正有效的监控吗？

（4）有利解决某些经销商高价出货的贪利行为，可以使自己产品因为价格竞争力的提高，在市场份额上得到提升。

这种现象尽管较少，但在市场秩序控制较好、消费培育基础不错的某些区域市场确实也不乏存在，甚至是在同一市场的不同二批商处也难免出现这种情况。如作者提供顾问服务的M食品。

这是我和M食品一个小零售店店主的对话：

问：你怎么不进M食品了？

答：利润太薄了！

问：薄？J食品（与M食品零售价一致的竞品）的利润不是还要比M低些吗？

答：哪里？M食品的进货价要0.8元/袋，而J只要0.75元/袋。

M食品所规定的二批出货价明明是0.7元/袋，为什么会这样呢？后来查明，是一家贪利的二批商在高价出货。当然，上面那家零售店之所以不到坚持正常价格出货的其他批发商处进货，是和其信息的不对称性存在关系的。

透过M食品发生的案例可以看出，坚持高价出货的贪利商家，将会对通路和销售量产生较为明显的影响。如果你难以改变这些商家的行为，此时的窜货就可能使这种现象发生改观了。不过，就如前面所讲一样，文武之道一张一弛，其中的关键之处就在于对度的拿捏。

（5）市场有需求，但由于各种原因铺货却不到位，窜货有利于填塞这样的市场空间。

货铺不到位的原因是多种多样的，如经销商不重视，如在广告等市场培育上超前等，出现这种情况后，从异地窜货过来是有其益处的。

可你能够有效协调经销商，及时结束补货不到位和制止、解决窜货问题吗？如果不能，你又会自己害了自己。

上面的五点，就是导致一些弱势品牌不严格与及时处理窜货的重要原因所在。

通过前述可以看出，迷信良性窜货的原因，既有意识上本来就存在问题的，也有在出发点和目的上无可厚非的。但是，其中重短期利益的、投机的脉象也清晰可见。

如果你的生存压力还能应付，如果你想将事业做长久，你就应该尽量少趟良性窜货这浑水。因为企业不论大小，品牌无论强弱，只要自己陷进了良性窜货中的不管是五点中的哪一点，只要你一旦迷信，只要你在窜货治理上稍一怠慢和疏忽，就可能乱了分寸，甚至是不能为自己所控制。

如此看来，不论窜货是恶性，还是所谓的良性，都需要对其进行有效治理。

2、治理窜货的12条措施

（1）转变迷信良性窜货的认识，在所谓的良性窜货中，控制窜货地域，适时整治窜货行为。

（2）统一价格体系，同时制定最低出货价或签署类似价格保护的协议。若有低于最低出货价销售者，视情节轻重给予警告、罚款、取消经销权等处罚，并有约可依减少处理难度。
（3）完善销售政策调整和客户管理措施。

出于各种考虑，我们可能会对个别经销商给予一定的政策倾斜，这样就给一些唯利是图的经销商提供了低价带货及窜货销售的机会和更多可能。因此，在给政策之前，要同时设定一些配套的考核条件，以把经销商的注意力拉到本区域市场的销售上来。
（4）对货物进行密码管理或对不同片区市场的出货实施不一样的货号。

（5）及时、坚决查处几个影响比较大、比较典型的窜货经销商，以收杀一儆百之效。

（6）熟悉经销商的销售网络，培养大的二级商牵制总经销，使其依据公司的规则办事。

（7）细化传统返利方式，强化运用专卖陈列奖、明暗返结合等过程返利措施，以使经销商窜货的诱因得到进一步的减少。

（8）尝试防窜货保证金制度。
（9）加强各具体区域市场总经销商间的联谊，使他们相互之间增加熟络程度和情谊，以减少窜货的可能性。

（10）结合以往各时期的销售数据与库存量，为经销商提供与其消化规模相匹配的货量。

（11）通过对销售员区域的划分严格界定每位销售员的销售区域；充分结合区域市场的实情制定业务指标，而不是一味拔高任务量增加销售员铤而走险的可能。并对出现窜货地区的销售员进行重罚，使窜货从企业内部开始防微杜渐。

（12）完善防窜货制度（不要遗忘了窜货信息反馈、被窜货区域不举证不举报的处罚等），并确保执行。

总之，记住清源、正本、固体这六字真经。