根据地市场是为企业、为其他市场源源不断地输送“血液”的市场，没有根据地市场，一切战略规划都会失去依托。

伴随着产业整合，在一二线名酒品牌和区域强势品牌扩张的双重打压下，很多白酒企业的根据地市场已经被其他品牌占领，导致这些企业陷入生死两难的尴尬境地。在白酒营销中，根据地市场是唯一适合全价位、多产品、高占有的市场。

一、企业不能忽视根据地市场为王的观点

河北邢台的古顺酒业的家门口市场被河北的老白干、山庄、板城烧锅占领；山东的夏津县宋楼酒业、禹城市的禹王亭酒业的家门口市场被山东的古贝春占领……

对企业来说，根据地市场的利润最高、市场份额最大、品牌影响力最大，是企业赖以生存的市场，是生存和发展的基石和命脉，是消灭和驱赶竞品的战略基地。

在区域市场推进中，根据地市场是唯一能够做到全价位、高占有的市场，不停挖掘根据地市场潜力是企业生存的不二法则。但是，许多企业意识不到，不知不觉中就在本土丢掉了几千万元甚至于上亿元的销售额，很多企业花费重金在外埠市场辛苦作战、盲目扩张，得不偿失。

  看上去像第一才有可能是第一，根据地市场的资源投入与竞品相比，一定是第一的、压倒性的，不用担心赚不到钱，它的投入产出一定比外埠市场低。也就是说，在根据地市场，无论采取什么手段，都必须取得绝对垄断地位，不给对手机会。

  理论上，优秀的区域龙头品牌至少能占60%的市场份额，绝大多数区域龙头企业远未达到这个目标。区域型白酒企业仍需通过持续提高营销能力，向县乡市场下沉，通过渠道精耕挖掘市场潜力。

二、根据地市场的产品呈螺旋状发展

  根据地市场地位的形成：有的企业依靠群狼战术取得市场地位，有的企业依靠单品突破取得江湖地位。群狼战术也好，单品突破也罢，任何企业想最大限度地占领市场与造势，必须通过大量经销商的介入或者品牌运营商的深度合作，在两三年内迅速拓宽企业产品线，提高单品数量。

 企业必须以“主导产品+买断产品”的形式在市场上造势，加上企业持续引导主导产品投入传播资源，以主传播形象让各产品共享品牌资源，快速成为区域霸主。

  这时，如果企业没有主导产品或者品牌，就必须赶快打造。否则，企业在发展的过程中一定会随着众商家对品牌忠诚度的降低陷入被动局面，最后沦为生产商或者导致品牌灭亡。

  江苏沭阳古楼春酒厂就是依靠经销商包销产品或贴牌快速发展起来的，在当地成为数一数二的品牌。但是，随着商家的增多，彼此之间恶性竞争，商家经销的积极性降低，开始抛弃这个品牌。由于没有主导产品，企业被包销商、贴牌商背弃后，根本无法挽回市场地位。

 无论包销商、买断商、贴牌商数量有多少，覆盖的价格区间有多宽，企业必须占据主流价格带，而且必须不断投放主导产品的广告，不仅为所有开发产品提供可以共享的品牌资源，还要巩固维护产品的江湖强势地位。

  任何企业一旦产品丰富了，势必导致价格重叠，甚至企业主导品牌与经销商产品之间、自身产品之间开始在相同的价格区间互相争夺市场份额。此时，企业必须着手收缩产品线、调整产品结构、整合价格冲突的单品，准备推出全新的主导产品。企业压缩产品，必然遭受销售损失，但企业经过前几年的高速发展，积累了一定的原始资金，有实力整合资源。目前的损失，是为了后期能更好地发展。否则，企业难以重构后期的市场竞争力，将在一段时期内在原有规模上徘徊或缓慢萎缩。

 总的来看，大多数企业在根据地市场的产品线的发展，都呈现明显的螺旋式发展曲线，即典型的先做减法，再做加法，再做减法。这也是企业长远发展的必然趋势。

三、根据地市场的渠道建设一定要“屏蔽渠道，坚壁清野”

根据地市场建设，必须采取“屏蔽渠道，坚壁清野”的策略。具体的做法：与当地的经销商、分销商和核心终端店（按照行业渠道划分为流通渠道、餐饮渠道、商超渠道、团购渠道）建立战略联盟，只要企业控制根据地市场的核心渠道成员，竞品就很难切入市场。和这些渠道成员建立战略联盟最有效的方法是保障渠道成员的利益，这也是与渠道成员建立战略联盟的前提。但是仅仅有利益，战略联盟依然存在风险，因为竞品也会给予这些渠道成员更大的利益。为了有效掌控渠道成员，必须与其签订合同并缴纳一定数额的保证金。另外，时刻关注这些核心渠道成员的动态，尤其是分销商的动态，竞品经常会以更大的利益和投入瓦解分销商。因为竞品越过分销商直接运作终端店，资源投入非常大，很难承受消耗战。

我们协助河南卧龙酒厂南阳经销商——祥银商贸（化名）运作南召市场时，不仅与城区核心分销客户、乡镇市场的分销商建立了战略联盟，还签订了战略联盟合同，缴纳了部分保证金，提前预付销售款（厂里给予利息支持）。通过这种方式，使核心分销商没有心思与精力销售其他品牌白酒。

另外，祥银商贸还在终端网点中选择了30%的核心终端客户建立联盟体，每个核心联盟户必须和祥银商贸签订销售合同，祥银商贸直接掌控，联盟体的销量算分销商的任务量，分销商和核心终端联盟体执行的是刚性价格体系。该企业在保证分销商和核心终端店利益最大化的基础上建立渠道壁垒，巩固了自己的根据地市场地位。

四、根据地市场的品牌建设——铁桶封锁

    不要以为根据地市场，品牌比较成熟、消费者忠诚度高、渠道受自己掌控就可以不作为，这是错误的想法。越是成熟的市场，危机就越多，更应该把品牌推广做成铜墙铁壁，不能让对手有机可乘。

对根据地市场的软、硬媒体的封锁，如高炮、公交车体、户外广告位，如果位置价值影响力很高，就不能落入对手手中；软性媒体，如杂志、报纸、电视等，经常刊载、报道企业公益性、事件性的营销活动，不要只是一个广告性、促销性的画面，不要给对手太多品牌推广的机会。

  从2005年开始，宣酒在宣城根据地市场就不断开展“宣酒特贡春蕾工程”、“宣酒特贡栋梁工程”、修建敬老院、慈善捐款、工业旅游等公益活动，持续开展的各类公益事业与品牌内涵结合，以此加强品牌和口碑传播。另外，宣酒以50万元占据当地强势媒体，让竞品无法乘虚而入。此前，外来品牌大多以5万元一个单品的费用支付给当地平面媒体，并采取以新闻事件为主的传播路线进行软性投放。在硬广告方面，宣酒以300万元在黄金地段投放户外高架广告，加上城区100辆公交车身广告等，守护了宣酒的本土市场。