产品最终在终端动销上量好，是多因一果，绝对不是一因一果，因此绝对不是你仅仅做好某一个方面的工作就可以的。我相信有销售人员加大奖励，销量提升并不明显的，也有销售伙伴和客户关系非常好，但是销量不突出，有些销售伙伴天天给店员医生培训产品知识，但是产品的销量仍旧低迷。产品在终端的上量一定是多因一果，一定要有整体观，从更高的角度布局我们产品的销售。

1.顶层设计和基层执行各占50%

很多销售管理者把产品的不动销全部怪罪基层销售人员的执行力不强，我觉得不完全正确。如果顶层设计没有做好，让这个产品一出生就是一个羸弱的产品，不管基层人员如何努力，最后也没有好结果，你最后让终端业务员的执行力不强“背了锅”。

细细说来，比如你的顶层设计价格出了问题，我们都知道，定价定天下，定价定生死，可能说有点夸张，但事实确实如此。

比如你的零售价不合理，让业务员一上战场就陷入价格带竞争；你的出库价不合理，一上战场，你的产品就失去了渠道驱动力；你的产品定位出了问题，卖点和市场的产品同质化太多，一上战场，你的产品就失去竞争力，比如你的营销打法太老套，导致市场推进的速度很慢等。

这些顶层设计的问题和产品的动销息息相关，在批评业务员执行力不好的时候，可以静下心自省一下，是不是顶层设计也出了问题，让业务员执行不下去。

2.产品动销是一个系统工程

OTC销售的环节：调查、进场、维护、上量、转介绍。但是很多业务员只关注两个环节：进场和上量。最后，产品上量出了问题，才发现原来从进场的时候就犯错误了，没有想好产品的动销方式，产品进场的那一刻就是问题产生的那一刻！

很多业务员把OTC销售的每个环节割离了看，进场的时候一味地满足客户的条件，不考虑或者设置的底线。结果产品是进场了，因为没有其他额外的动销费用而导致产品滞销。

进场之前，不做调查工作，不了解连锁的动销方式、回款情况，不总结自己的谈判话术、谈判底线等，就围绕价格、产品、结款方式、进场费谈判，自然不会有好结果的。

不做门店的维护工作，店员对你的产品不了解，也不熟悉，就指望给点激励政策，给点压力就想别人卖，有压力她是得卖，但是她不知道怎么卖，就影响到动销的效果。

所以，从产品进场前的调查，谈判开始就要为产品后来的动销做铺垫，做准备工作。

3.每个动销动作都需要协同作战

你觉得产品卖得不好，是因为给的激励政策不好，加大了奖励政策效果就会好吗？

我一直强调，不要把营业员想得那么的功利，好像卖不卖你的货都是因为激励政策。如果你还在这么想，只能说你的业务做得不够深，最后我们会发现，对产品的熟悉和认同，是店员推荐的首要因素。

药店做的是周边居民的生意，产品效果不好，是会回来反馈的，店员不愿意因为你的产品背上骂名。

那么协同作战是什么意思？我们以额外增加奖励为例，你现在增加了奖励，店员有了卖的动力，但是店员可能不知道怎么卖，或者对这个产品信心不足，那么你是不是要补充一个店员培训来协同作战对不对？

店员对这个产品不熟悉，没有形成卖药习惯，我们是不是要通过陈列来提醒和引导？

推荐的话术太多，店员记不住，我们是不是可以通过手绘POP来提供话术？

没有跟踪就没有意识，我们是不是要增加拜访的频率？

……

具体到某一个动销动作的时候，千万不要忘了协同作战。

4.总部客情和门店客情要统一

做连锁一定要上下都通，有一个不通，我们的产品销量都会受到很大影响。

上面不通，压制进货，压制回款，不配合你的中断过各种活动，那么你的产品会受影响。

光上面通，下面不通也难受，店员不执行，店员不卖更难，毕竟完成最后临门一脚的是店员，和他们的利益和客情直接关系到我们的产品是否会被推荐。

和总部的关系不好，还有可能被“釜底抽薪”，很多销售人员的销量好了，被竞品盯上了，本来不重视的品类，你搞出了花样，结果被总部关系好的顶替。

当下连锁药店集中化越来越高，管理越来越规范，阳光化的操作势在必行，也是产品上量的最佳路径。我们要和连锁总部的关键人密切沟通，能不能提高产品的推荐级别，能不能加大店员的推荐力度，能不能把产品加入大促名单，再配合门店的拜访和动销工作才能有更大的销量。

5.终端促销和长期动销要结合

门店的促销活动要和长期的动销工作结合起来。我们不能为了追求长期动销而忽视门店的短期促销，比如你一直搞培训活动，从长期看对产品的上量有帮助，而不搞促销，结果你的竞品在那里针对店员和消费者搞促销活动，这一品类的销量都被竞品抢去了。