企业是致力于行动，并且要不断达成自己目标的组织。在企业的目标体系中，使命居于最高层，因而它往往是抽象的，而非是具体的。因为抽象，所以更具有弹性、指导性；因为不具体，所以不能直接付诸行动。目标体系往下依次还有目标、指标等。目标要求明确、具体，但不一定量化表示；指标则不仅要求明确、具体，而且要求量化表示。使命必须具体化为目标、指标，并辅之以详尽的规划、计划，才可以诉诸于行动，化为现实。

培育一个系统不同于毁坏一个系统，可以“攻其一点，不及其余”。对于企业来说，认为完成“单打一”的目标便可成功，这不但是一种奢望，而且是非常有害的。企业要生存、发展，便会有各种各样的需求，因而企业需要设立的目标也应是多元的。按照管理大师彼得•德鲁克的观点，在影响企业生存的各个关键领域都需要设立具体的目标。目标不是一切，但没有目标等于一切没有。

一个企业首先必须能够创造出顾客，因此需要市场营销的目标。企业必须能创新，否则它就会在竞争中落伍，因此需有创新的目标。所有的企业都必须依赖人力、物力、财力等三种资源，因此必须为这些资源的供应、使用和开发制定目标。如果企业要生存下去，就必须提高这些资源的总体使用效率，因此还需要为总体生产率单独设立目标。企业生存于社会和社区之中，因而必须承担其社会责任，至少要承担它对环境产生的影响的责任，因而需要有社会责任方面的目标。利润是企业生存的必要条件，也是实现其他领域目标的必要条件，所以也必须为它设立一个最低的标准。

目标是多元的，所以要对目标进行平衡。在制定各种目标时，至少要进行三种平衡：对要实现的目标和企业资源的承受能力加以平衡；要对组织的近期需求和远期需求加以平衡；还要对不同领域的目标加以平衡。没有企业能够无所不做，即便它有足够的资金，也未必有足够的人才，资源相对于机会和要实现的目标来说总是稀缺的。因此，还必须确定优先次序。最糟糕的是试图每一件事都做一点，那肯定将一事无成，所谓“伤其十指，不如断其一指”。另外，目标还必须量化为指标，才可以衡量、控制和管理；否则，它就只能是一些良好的愿望。

预算是对各种目标进行平衡的一种很好的工具。在预算制定过程中，管理高层要发挥灵魂和主导作用，通过预算体现出自己的战略意图和理财思路。预算的制定不是财务部门的事，管理高层必须亲自主持，绝不能假手他人。在对不同目标进行平衡的过程中，资源分配的终极依据、项目取舍的最终标准只能是企业的使命。

目标必须转化为行动、转化为具体的工作，否则，只能称之为良好的愿望或梦想。目标要转化为行动，需经由计划和规划。计划和规划是达成工作任务和目标的行动方案，是关于未来的工作安排，它们都是围绕着目标展开的。目标转化为具体的工作，不仅意味着一件事情有人干，而且还意味着这件事情的成果可以衡量，有时间进度和完成期限，并且责任归属明确。企业是一个复杂多变的运营系统，任何一个员工的工作都是这个系统的一个环节或组成部分，因而任何一个员工的工作偏差都会影响企业整体目标的实现。为防止偏差的发生，确保绩效目标的实现，还必须建立健全企业绩效管理系统。