8.2.1 绩效及绩效管理

绩效，英文为“Performance”，可以解释为“执行、履行、表现、成绩”，我们认为，“绩效是指经过评价的工作行为、表现及其结果”。一般来讲，绩效分为两个层次：组织绩效和个人绩效。前者是指整个企业的绩效或企业中部门、团队的绩效，后者是指企业中员工个人的绩效。这两个层次的绩效，在实际的运用中是紧密联系在一起的。

绩效管理的发展经历了三个阶段。在不同的阶段，人们对绩效管理的认识都是不同的。

1．绩效评价阶段

传统的绩效管理是将绩效评价作为绩效管理的唯一手段，强调通过绩效评价来传递压力，区分员工，并作为薪酬调整、奖金分配、职位升迁、能力培训及开发的重要依据。

2．过程绩效管理阶段

目前，大多数企业已经认识到，绩效评价仅仅是绩效管理的一个环节，单纯对员工的绩效进行评价，只能反映过去的绩效，不能对员工未来的绩效提升有所帮助。所以，在这个阶段，人们已经认识到，绩效管理应该是管理者和员工双方就目标及如何达成共识，并促成员工成功地达到目标的管理方法。它必须通过完整的管理过程（绩效目标制定、辅导、绩效考核、结果运用的循环过程）来达成有效的结果，并建立持续改进的机制。在这一阶段，通过有效的绩效管理过程，员工的个人绩效水平、管理者的管理水平均得到了提升。

3．企业绩效管理阶段

员工的个人绩效水平提升后，是否企业的整体绩效水平也必然会得到提升？显然并非如此。只有通过企业绩效管理系统，才能将企业的战略、资源、业务和行动有机地结合起来，并促使部门和个人有效地完成目标。在这一阶段，企业绩效管理系统已成为企业战略实施管理的重要保障和支持系统，主要表现在三个方面：保证员工观念与企业战略要求一致；保证员工行为与企业战略要求一致；保证员工行为结果最终达成企业战略目标。

企业绩效管理体系主要包括基于战略和流程的KPI体系、研发绩效管理过程、研发绩效组织保障体系、研发绩效管理制度。

8.2.2 研发绩效评价工具

根据加里·德斯勒（Gary Dessler）的介绍，常用的绩效评价工具有8种：图尺度评价法（Graphic rating scale）、交替排序法（Alternative ranking method）、配对比较法（Paired comparison method）、强制分布法（Forced distribution method）、关键事件法（Critical incident method）、行为锚定等级评价法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）、目标管理法（Management by Objectives，MBO）等。这些评价工具均有其各自的优缺点及适用范围。

我们认为，研发绩效管理具有以下难点：

（1）研发工作成果难以量化。

（2）研发成果具有滞后性，反馈周期长。

（3）研发工作具有很强的不确定性。

（4）研发的效率不易于评估。

（5）对于知识管理方面的贡献较难评价。

（6）不同研发项目之间难以比较。

同时，结合对研发人员特点的研究，所以在选择研发绩效评价工具时，我们推荐选择关键事件法和目标管理法的结合应用。