IBM公司有一个极棒的“最佳实践”87。因为一个偶然事件，导致某型号的IBM新型计算机不得不在工程设计还没有完成之前就必须开始生产。在这种情况下，最后的详细设计不得不由制造工人参与进来，没想到的是，该产品的设计居然异常出色——不但总体成本降低、而且生产过程简单，最终的产品品质也非常好。后来IBM每到推出新产品，都会请负责生产的工人参与详细设计，并请生产的领班主管作为设计项目的负责人，最终完成设计和生产计划。也就是说，是生产现场的领班和工人最终主导了产品的详细设计和生产规划——这种模式一再被验证，凡是这样做出来的设计，后续无论是在产品成本、质量还是生产效率方面都大大提升，而且，随之提升的是工人的自豪感和满意度！

这个实例说明人的潜力无穷，作为管理者非常有必要给员工“加戏”、“加任务”、“加责任”，让他（她）们成为“关键先生（KeyMan）”。企业管理内训行业有一家独角兽企业叫基业长青，董事长刘日明对此有切身感受，在他的企业中，通过给员工“压担子”，一线员工的潜力被充分激发出来。在他的文章《遥忆当年非典时》中这样描写道：

“这件事对我的启发是，其实人在危机时刻迸发出来的才是他的真实能量，平时大概分布在正负50%的区间，只有危机才能让人触发上限。金庸先生《天龙八部》中的大理小王子段誉在王语嫣遇险时，六脉神剑总能使出神力。如果人们平时都能在能量上限区间发挥，那么无疑会比一般情况的自己更优秀。企业不可能闲着没事制造危机，让员工去灭火，但是可以通过制造饥饿感的绩效文化、通过引进外部人才的鲶鱼效应、通过人员逆向淘汰等机制等激发员工的潜能。

……

这些年据我观察，其实很多人都具备“关键先生”能力，但是大多数会因为恐惧、有依靠、别人可能比我强等理由而逃避，久而久之自己会甘于平常，会被打上不能担当的标签。在少数成为关键先生的人群中，很小一部分是源于自信甚至无知者无畏，大部分是在悬崖边被踹了一脚，慌乱中发现自己居然会飞了。相信学游泳的人不少是在呛过水之后才发现游泳很轻松。人力资源工作的目标是把更多的普通员工变成“关键先生”，所以要学会关键时候踹一脚。由此更能理解慈不掌兵、管理是严肃的爱的道理，……” 德鲁克的看法也与此类似：“管理者应该设法挑战员工。最违反人力资源本质的莫过于试图找出‘一般员工’的‘平均工作量’。……把运用人力的工作变得不需要技能、努力或思考，结果工作无法提供任何挑战，员工即使技能高强、工作动机强烈，也和傻瓜没有两样。”

释放员工的潜能具体可以从五个方向进行尝试：

1、对员工提出高标准的工作要求。

笔者见过很多公司的领导者对下属提出的要求非常低，同时不断抱怨下属的能力不足——其实是领导在内心中不相信下属有潜力，下属则无从展露潜力。另外一种情况是企业中有一种异乎寻常的温情文化，认为不应该给员工以压力，而要保持企业中亲如一家的氛围。这两种情况都是错误的。

中国文化中强调“已所不欲、勿施于人”、“严以律己宽以待人”、“以责人之心责己,以恕己之心恕人”，这些文化基因深深地影响了中国企业中的管理者，有时“宽厚”、“仁德”成为好领导的标志性评价——阻碍了我们对员工提出高标准的要求——“苛求”、“严厉”明显是贬义词。不过，如果从更深层去思考中国文化，会发现有“立己达人”的概念，即严于律己的同时成就他人——成就他人最好的方式是对他提出高要求。

夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人。

——《论语· 雍也》

比如说，给员工一个极为困难的任务，定出明确的目标，但同时给予他足够的支持，让他（她）有机会调动资源去完成不敢想的任务。一旦完成，员工就实现了蜕变（同样的概念团队也适用）。就像美国盲女作家凯勒（Helen Keller）在《假如给我三天光明》中所说，“然而这种冲动不可小觑——心里想翱翔高空的人不会满足于匍匐而行”。

即使任务完不成，员工也会快速成长——人只会在高标准的要求中快速成长。作为企业的管理者，要明白，企业的和谐氛围和高绩效要求完全是两件事。

2、让员工自己做主。

激发潜能的第二点是，管理人员只需要负责定目标，尽可能把事情怎么做全程交给员工。员工只要有相应的经验和能力就可以放权，包括财务权和人事权（稍稍失控的感觉也许是好的，这是系统进化的开始注）。独立自主的感受，会让员工深受鼓舞。

美国政府希望生产出自动驾驶的军用汽车，于是向通用汽车等几家大企业发标，耗时5年且耗资巨大，最终的成果却令美国国防部倍感失望。于是，主持者改变了策略，公开征集能在10小时内跑完莫哈韦沙漠中指定路程的自动驾驶汽车。结果只花了数百万美元和两年的时间，就由斯坦福大学的几位学生组成团队完成了这项工作。

每个人、每个团队都有不同的做事方式，作为领导者，最好不要将自己的工作风格套在下属身上。只需要向他（她）提出明确的要求和目标即可，如果有必要，设置监督和风险管理流程。如果还有必要协助和介入，也要让员工来掌控时间和节点。

3、激发员工的动机。

很多管理人员都反复表达，其下属没有成长和把事情做好的动机。尤其是90后乃至刚走上工作岗位的00后，在工作态度和工作意愿方面都无法让人满意。

哈佛商学院教授阿马比尔（Teresa Amabile）和同事对此进行了深入研究，通过分析多个行业员工的1.2万篇电子日志，她发现人类对成就感的需求大于其他需求。也就是说，当我们向既定目标前进的时候会更加快乐。这与《心流》的作者契克森米哈赖（Mihaly Csikszentmihalyi）告诉我们的完全一样——在尽自己最大努力去达成目标的过程中，能产生一种叫“心流”的东西，这种东西才是人一生所能达到的最佳体验。

如果人和动机都不是问题，那么真正有问题的就是工作本身。换句话说，工作需要再设计才能激发动机。我们可以从几个角度来思考工作再设计的问题：

-​ 工作轮换：让员工有机会发挥多种才能、获得新的机会、掌握新技能。

-​ 工作扩大化和丰富化：效仿前文IBM案例中的“工作丰富化”。具体执行可以包括垂直授权、全程授权、直面顾客、自然团队，等等。

-​ 工作时间人性化：从弹性工作制开始，强调目标管理下的员工自我控制。

-​ 工作岛：未来的社会中，工作组织的方式必然向工作岛转移，即由自主的工作团队独立完成既定目标。

-​ 红利共享：把员工当作企业的合伙人，共同享有工作的外部成果。这条并非是简单的“财散人聚”，而是要通过机制让企业的外部成果和内部成果建立联系。

如果工作本身让员工感到兴奋和意义，那么不需要他人鞭策，做好工作的愿景自然会牵引他（她）向前而行。

4、提供足够的相关信息给员工（透明化管理）。

很多管理者希望保持神秘感和权威性，为此他们对重要的信息秘而不宣，下属由于缺乏足够的信息做判断，只能对上级言听计从。这是员工得不到信息的一个最主要的原因（而不是因为信息分级或需要保密）。

如果希望员工能够承担起绩效的要求，希望释放员工的潜能，使员工从单纯的劳动力提供者转变为企业经营中的“关键先生”，企业领导者就必须提供足够的信息。这不是一件简单的事情，需要意识的转变和艰苦的付出。

-​ 建立一个简单而有效的团队信息平台。腾讯公司的故事墙是一个很好的案例，在软件项目的开发过程中，腾讯团队会把每天的一些重要信息采用故事的方式在一块白板里面画出来或写出来，团队里的每个人每天都能看到整个项目的所有重要信息。这种方式也可以采用团队简报的方式来完成，内涵与故事墙相同。

-​ 经营数据的透明化。将经营结果外部化的信息直接反馈给员工，具体办法之一就是经营数据的透明化——将企业收入、产品生产产出、采购数据、费用支出情况等经营数据直接公布出来。当然数据要经过精心的加工和简化，要不然所有人都会陷入一头雾水之中，为此要精心准备，用不长的篇幅将企业经营中的重点数据清晰地展现出来。这件事情真正困难的是意识的转变——我们真的要把信息公开给员工吗？当信息可能具有一点点“战略性”或“商业机密”存在，绝大多数企业都会保密。实际上，企业应该实现经营数据的透明化——除非有非常清晰的理由证明这样做损害到了企业利益（而不是某一个领导人因此不舒服）。

-​ 关键事件的信息。这也是我们传统意义上认为只有高层管理者才能掌握的信息。有些事件对企业非常重要，可能是财务数据、技术事件、可能是趋势分析、也可能是客户的重大动向……各个层级都可能会拿到这样的信息……关键是这些信息会对谁有用？传统上我们默认对领导有用，所以大部分关键事件信息都会上报到高层的案头，等待他们有时间来认定事件的重要性并加以处理。事实上，达到一定规模的企业（知识工作者达到100人以上？）就应该设立专门的岗位来处理这些关键事件的信息（而不是把它们提交到高层案头吃灰）和经营数据透明化。把数据转化为有效的信息并做尽可能大范围的传播，同时不会因此引起群体事件，需要有人对此负责。

5、打造制度环境。

首先，要把建立“绩效文化”作为制度环境的首要因素。在绝大多数情况，必须坚持“企业利益第一”或“绩效第一”；其次，要建立合理的考核制度，直属上级必须要承担起起评估和反馈的责任，奖励和惩罚都要及时有效；再次，要建立合理公平的晋升制度。

以上五点是释放员工潜能必须要搭建好的基础制度环境。

除此之外，需要一些创新的制度来更好地完成企业激励员工、释放潜能的任务，比如说按照游戏的方式来做一些特别的制度建设（制度本质也是一种游戏规则）。

福建网龙公司的任何一名员工随时可以向公司提交意见，这个意见在内部叫“Bug”，可以是向公司的建议，也可以反映具体问题。有一套方法流程保证能让这些“Bug”受到高度重视，并且给员工增加“积分”。除此之外还有悬赏系统和竞拍系统，在这些系统里，积分都是硬通货。员工可以拿出积分挂出自己的“悬赏”，或者到竞拍系统里用积分买下各种好东西。另外，把文化融入勋章系统也是一件充满游戏乐趣的事情，网龙公司的人戴的工牌能显示出每个人的“江湖地位”，你在公司的多数表现都会成为勋章的一部分，比如工龄、积分、GDA考试，内部讲师、知识分享、社团活动、业务创新，等等。这些真正决定了一个人在公司是否扬眉吐气，不在于职位而在于贡献。

让员工成为“关键先生”的关键在于管理者如何认识员工的价值，把人力资源当做人当作劳力或当作有创造性的资源，德鲁克说，“我们不能只是雇佣‘人手’，而必须连双手的主人一起雇佣。”