与引导服务型模式一样，管理子公司核心经营层、控制子公司工资总额等管理内容也是指导监控型模式的重要内容，除此之外，指导监控型模式还有一些具体的工作内容，如集团化人力资源战略，集团化人力资源规划，集团培训规划，制定基本人力资源政策，指导并监督下属企业建立、规范、完善相关人力资源制度，以及参与关键职能流程的审核、审批等。这些管理内容都是围绕“选、育、用、留”等模块的核心职能进行的战略性管理和监控。

集团化人力资源战略

（一）集团化人力资源战略

人力资源战略是人力资源管理的指明灯，也引导集团人才发展的方向。集团化人力资源战略是实现集团战略目标、获得集团最大绩效的关键。研究和分析人力资源战略有利于提升集团自身的竞争力，是达到人力资本储存和扩张的有效途径。企业的人力资源战略，主要包括人才开发、培训和使用三方面的内容。它们之间是相互关联的，不能分开。例如，培训本身也是人才开发的基本方法之一，人才的使用过程也是岗位培训的过程，三者有机结合在一起。

人力资源战略的制定和实施，就是采用一定的手段和方法，确定和表现由上述几方面内容构成的中长期总体规划，为企业的战略目标服务。企业人力资源战略所要解决的，不是个别岗位和层次上的人才选用，或渴望变化带来的人员安排使用问题，其基本着眼点是根据本企业中长期发展目标，从总体上规划人才队伍的发展目标，制定相应的实施方案与措施，有计划地贯彻和实施。

集团应根据各类人才在企业不同发展阶段对公司未来发展的重要程度和稀缺性，对人才进行分层、分类管理，区分核心人才、重点人才、普通人才，并针对各类人才的特点分别制定“选、育、用、留”的策略。

（二）集团化人力资源战略选择

我们从企业的生命周期论得知，企业的发展都会经历创业阶段、成长阶段、成熟阶段及后成熟阶段，在不同阶段，与之相适应的人力资源战略也不同。

1.创业阶段的“能人”战略

（1）创业期的企业具有资源稀缺、企业无知名度、业务不稳定、人员数量少等特点，此时，企业需要“能人”，尤其是市场的“能人”，需要提高人才队伍的质量，而不是数量。由于创业期企业的资金往往不充足、实力较弱，很难依靠高薪等优厚的物质报酬吸引“能人”。因此，企业应打造创业平台与理念，以事业合作为吸引人才的主要手段。

（2）尽可能激发员工的创业精神。

首先，树立创业者理念，倡导“人人都是创业者，人人都是贡献者”的理念，让员工时刻保持强烈的成就欲望与冲劲。

其次，必须建立鼓励创业的激励机制。

（1）要给员工一个自主创业的工作环境，让其自主决策，只有这样，才能充分发挥其主观能动性和潜能。

（2）要把个人收益、个人晋升同员工个人的工作绩效结合起来，并及时给予奖励，即把业绩作为评价个人的主要指标。

（3）允许员工在创业中犯错误，把对错误的分析总结置于对错误结果的处理之上。总之，通过理念倡导、机制引导，激发出全体员工的创业精神。

2.成长阶段的“人才挖掘与开发”战略

由于成长阶段的企业业务迅速发展，市场份额逐步扩大，品牌知名度日益提升，组织分工越来越细，系统日益复杂化，对人才的数量和质量都提出了新的要求，企业往往容易出现人才严重短缺的现象。企业需要大量的专业人才，为保证企业人力资源与业务发展相匹配，该阶段的人力资源战略重点如下。

（1）进行人力资源需求预测，制定规划。此阶段，企业人员缺乏，为应对这种情况，企业人力资源规划要具有前瞻性，要站在发展角度预测需求，通过预测人力资源需求，制定人力资源规划并解决这个问题。

（2）开发任职资格标准，建立岗位规范，为企业人力资源的规范化管控奠定基础。

（3）制定具有市场竞争力的薪资体系，制定员工职业发展规划。

（4）制定核心人才培养计划，培养后备核心力量。注意发掘和培养核心人才，营造有利于核心人才成长的环境，让其在企业经营实践中充分施展自己的才华，要把核心人才个人的利益与企业的长远利益有机结合起来，使其能够长期为企业服务，为企业未来的发展奠定坚实的人才基础。

3.成熟阶段的“价值挖掘”战略

企业在成熟阶段的业务逐步稳定，企业品牌有一定知名度，企业规模或产业得到了长足的发展。由于企业财力雄厚，拥有了一定的人才储备，建立了一支忠诚于企业的员工队伍。虽然企业有更高的追求，更加注重研发与创新，但是企业内部组织系统逐渐官僚化，内部文化发生冲突。因此，企业在此阶段的人力资源战略重点如下。

（1）注重引进人员的素质。新进入的人员结构不仅要有所不同，而且要有更高的要求，即要引进有利于企业的创新，熟悉投资管理、并购重组、资本运作、战略管理、集团化运营、战略性人力资源管理、高端研发人员等各类高级人才，需要调整引进人才的标准，突出创新要求。通过严格控制人员引进流程，积极引进具有创新才能的高级人才。

（2）对紧缺人才，遵循“一般人才区域化、关键人才市场化、核心人才国际化”的人才引进策略；对阶段性的、很难引进的人才，“只求人才所用，不求人才所有”，利用外脑充实人才力量，以满足该时期企业对人力资源的需求。

（3）完善绩效考评制定，激发现有员工价值创造能力，鼓励创新，提高考评指标体系中创新指标的权重，向创新型岗位倾斜。

4.后成熟阶段的“人才接班”战略

在后成熟阶段，企业的业务出现停滞或萎缩迹象，企业员工缺乏激情，企业内部派系林立，人情风严重，“官僚主义”严重、业务流程不顺畅、部门之间冲突加剧、组织僵化、集体利益被严重忽视等。因此，企业在此阶段的人力资源战略重点如下。

（1）制订接班人计划，并稳步推进企业的接班人。创业元老在企业的发展过程中取得了丰厚的物质回报之后，由于一部分元老在动机、能力结构上都会不适应企业的发展，从而缺乏激情、缺乏创新与学习的动力。由于这些创业元老占据了企业的核心职位，他们的状态会直接影响其他人员的工作积极性，因而“人才接班”战略成为此阶段的重要手段。企业要有足够的魄力，实施大规模的“人才接班”战略。但是，实行“人才接班”战略的难度和风险非常大的，因此，在实施过程中，企业要注意避免出现内部震荡，妥善安置这些创业元老。

（2）通过组织创新，创造出更多的事业平台，激发员工的再创业激情，把企业的事业推向新起点。

（3）控制人力资源成本。加强成本控制，在产出不变的前提下降低成本，进而提高效益，甚至获得新生。所谓成本控制，是指科学控制人力开支，处处精打细算，提高成本效益的方式。其中，人员淘汰就是一种降低成本的方式，可以减轻企业的包袱，提高企业的效率。但是，人员淘汰的根本目的是提高企业运行效率，避免人浮于事，使企业良性运行。

（三）人力资源战略制定步骤

人力资源管控战略应当与企业战略相互配合，因此，集团化人力资源战略的实施可以分为明确职业化人才队伍需求、SWOT分析制定人力资源策略和流程三个步骤。

第一步，明确公司的核心能力，结合公司的核心价值观，从而明确公司需要建设一支怎样的职业化人才队伍。

第二步，采用SWOT工具，通过界定P-O-D-A，制定人力资源战略。

第三步，根据人力资源战略，制定人力资源管控策略与流程。

1.明确职业化人才队伍需求

人力资源战略作为一种最重要的职能战略受公司战略支配，并反作用于公司战略，不同的公司战略对人力资源战略的需求也不相同，而且，公司的核心价值观也影响并决定着人力资源战略。

核心能力是贯彻公司战略，竞争对手无法仿效的、独一无二的系统能力。不同的公司战略，核心能力也不同。核心能力蕴藏于员工个体，由员工执行，并经由企业文化与机制对员工承载的能力予以放大。因此，必须明确公司战略与人力资源战略之间的连接点，即通过明确公司核心能力，结合公司核心价值观，明确公司需要建设什么样的职业化人才队伍(核心职位、类型、能力)。

2.SWOT分析工具

确定了公司未来需要的职业化人才队伍后，就需要界定员工的价值定位(P)并对公司的三个选择性战略要素(O、D、A)做出选择，确定公司的人力资源战略。

(1)明确员工的价值定位。员工的价值定位是从员工个人角度界定个人与公司的隐含关系。价值定位决定了公司能够吸引和保留怎样的人才，特别是核心团队、职位、人才。从某种意义上讲，核心人才决定了员工的价值定位。

(2)三个选择性战略要素。

第一，人才获取(O)方式，即公司人才主要从外部招聘还是内部培养获取。所有公司都需要培养人才，问题是招聘过程中有经验的人选应占多少比例，以及配置到哪些职位上。如内部人才不足以协助公司成长或改善，则应考虑暂时转移重点。

第二，权责(D)承担方式，即员工工作与责任是以团队为重点还是以个人为重点，但二者之间需要保持适当的平衡。

第三，绩效衡量(A)方式，指公司强调短期效益还是长期成就，公司业务性质在很大程度上影响绩效的衡量方式。

通过对公司人力资源战略主要内容的界定，结合公司内、外部环境与业务发展状况，可采用SWOT分析工具进一步分析，并最终制定出公司人力资源战略。同时，SWOT分析工具也可用来制定多个可能的战略方案，即TOWS(将SWOT倒过来)矩阵能把你面临的外部机会、威胁与公司内部优势、劣势相匹配，获得四类可能的战略选择。

3.制定人力资源管控策略与流程

根据所制定的人力资源战略，从组织结构与岗位设计、招聘、人员配置、个人发展、绩效与激励等方面，确定公司人力资源管控策略与管控流程。

完成以上步骤，确定了公司人力资源战略后，要考虑人力资源战略的实施方案。在公司人力资源战略的实施方案中，需要注意以下几点。

（1）由于公司经理人的角色与行为足以影响战略实施方案的成败，因此，要对公司经理人员的角色与行为予以规划。

（2）公司总裁应当成为公司的首要人力资源主管，设定人才标准，高度关注和影响人力资源部设计的人才战略。

（3）一线经理把人力资源管控工作作为其主要本职工作，通过培训获取人力资源管控技能，亲自负责其下属的人力资源和绩效管理。在此过程中，人力资源部为一线经理提供咨询与统一的人力资源管控平台。

集团化人力资源规划

（一）集团化人力资源规划特点

指导监控型模式下的企业集团与下属企业的管理职能分工不同，企业集团负责整个集团战略目标与发展规划的制定，集团政策、制度的制定与实施监督集团整体经营状况的宏观调节与控制，各下属单位经营管理策略的审核与协调，以及集团对外合作与发展等。而下属企业一般以业务为核心，为企业集团提供决策信息支持，同时接受企业集团的指导与监督。

因此，在这种模式下，集团化人力资源战略规划由企业集团主导，下属企业参与。由于集团化人力资源规划是一个多层次的规划体系，涉及规划编制制度、组织体系、信息系统、报告体系等，主要特点^[1]如下。

1.确定集团化人力资源整体发展战略

企业集团需要根据企业总体业务发展战略，提出明确的集团化人力资源发展战略，从而确保重点领域突出发展，兼顾各业务板块协调发展的需要，避免下属企业人力资源规划偏离集团经营战略的要求。

2.侧重国家人力资源政策制度和人力资源市场的宏观研究

集团整体的人力资源战略规划是对企业人力资源进行中长期的战略部署，要求企业集团的人力资源管控部门在国家人力资源政策制度、本行业人力资源市场环境，以及本企业面临的潜在人力资源风险和危机等宏观层面进行深入研究，为集团化人力资源政策和规划的制定提供重要依据。

3.关注集团化人力资源现实状况的微观分析

结合宏观因素的分析，集团化人力资源战略规划还需分析评价本企业人力资源现状。一般来说，通过对集团化人力资源存量进行规模、结构、素质等方面的分析，发现本企业人力资源方面的现实问题，以及人力资源在行业中所处的水平和差距。其中，人力资源规模的分析应当关注集团化人力资源总量规模和各业务板块或产业链各环节人员的分布情况；人员结构的分析应当从人员的年龄、学历、岗位和专业等维度判断现有人力资源结构的合理性；素质评价应当侧重于人力资源的品德、知识、能力、竞争力等。通常，集团化人力资源的现状分析基于下属企业的人员现状分析，以及企业集团的信息核实和分类汇总处理两项工作的完成情况。

4.平衡协调人员分布结构，控制集团化人力资源总体发展规模

企业集团需要审核批准下属企业的人力资源规划，统一协调和平衡各业务板块或产业领域的人员数量分布，形成集团化人力资源供求规划，预测集团化人力资源的总体发展规模。

5.根据集团产业组合与投资组合，在战略目标实现的预测基础上制定人力资源规划

企业集团的一大优势就是在产业组合及投资组合创造价值的基础上，实现战略协同。为了实现集团战略意义上的产业组合与投资组合，与集团战略配套的人力资源战略规划，就必须对集团的产业组合与投资组合的人才进行相关预测、规划，从而保障人力资源职能战略的有效实现。

6.基于集团管控模式，设计不同产业板块的管控模式，并制定与母公司核心功能相匹配的人力资源规划

企业集团中不同产业板块可能需要设计不同的管控模式，企业集团必须具备四大功能：战略管理、风险控制、运营协调、职能支持。其中，战略管理解决企业的发展问题，培育企业核心竞争力；风险控制解决发展的可持续性问题，提高企业的生存能力；运营协调解决协同性问题，实现价值最大化；职能支持解决集团的有效运转问题，提高效率。因此，针对集团现状，对集团的人力资源系统性分析，明确集团的哪些核心功能必须强化，由此设计出有效的人力资源规划。

7.提出企业集团核心人才评价标准，制定核心人才职业发展规划

企业对人才的选拔，尤其是对核心人才的甄选、培养和使用至关重要，其数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力。建立企业核心人才的选拔和规划体系，是保证企业核心人才队伍持续发展的基础。所以，企业集团需要根据企业发展的客观需要，明确集团核心人才的范围和选拔标准，从而指导下属企业推荐或遴选核心人才。

8.提出改进集团化人力资源管控政策、制度规划的建议

为了实现集团化人力资源发展战略，保障企业未来人力资源的有效供给，落实核心人才职业发展规划，企业集团必须制定和完善集团化人力资源管控方面的相关政策、制度，明确需要修订或建立的政策的内容框架和时间计划等。其中，政策、制度是关系整个集团的人力资源政策制度，包括集团内外部招聘政策、集团内部人员流动政策、核心人才培养计划、干部考核制度等。

（二）集团化人力资源规划的内容^[1]

企业人力资源规划包括两个层次：人力资源总体规划和人力资源业务计划。人力资源总体规划，是指在计划期内对人力资源管控的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排；人力资源业务计划包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等。这些业务计划是总体规划的展开和具体化，每一项业务计划都由目标、政策、步骤及预算等构成。这些业务计划应能保证人力资源总体规划目标的实现，如表10-1所示。

 

表10-1 集团化人力资源规划的内容 

 

计划类别	目标	政策	步骤	预算
总规划	总目标(绩效、收缩、保持稳定)	基本政策(扩大、收缩、保持稳定)	总步骤(按年安排，如完善人力信息系统)	总预算：××万元
人员补充计划	类型、数量、层次，对人力素质结构及绩效的改善等	人员素质标准、人员来源、待遇	拟订补充标准，广告吸引、考试、面试、笔试、录用、教育上岗	招聘挑选费用
人员分配计划	部门编制，人力结构优化及绩效改善、人力资源职位匹配，职务轮换幅度	任职条件、职位轮换范围及时间	略	按使用规模、差别及人员状况决定工资、福利预算
人员接替和提升计划	后备人员数量保持，提升人才结构及绩效目标	全面竞争，择优晋升，选拔标准，提升比例，未提升人员的安置	略	职务变动引起的工资变动
教育培训计划	素质及绩效改善、培训数量、类型	培训时间的保证、培训效果的保证(如待遇、考核、使用)	略	教育培训总投入产出、脱产培训损失
工资激励计划	人才流失减少、士气水平、绩效改进	工资政策、激励政策、激励重点	略	增加工资奖金预算
劳动关系计划	降低非期望离职率、改进干群关系、减少投诉和不满	参与管理，加强沟通	略	法律诉讼费
退休解聘计划	编制、劳务成本降低及生产率提高	退休政策及解聘程序	略	安置费、人员重置费

（三）集团化人力资源规划制定的原则

人力资源保障原则：人力资源规划工作应保证对人力资源的供给。

与内外部环境相适应原则：人力资源规划应充分考虑内外部环境因素，以及这些因素的变化趋势。

与战略目标相适应原则：人力资源规划应与发展目标相适应，确保二者相互协调。

系统性原则：人力资源规划要反映出人力资源的结构，使各类不同人才恰当地结合起来，优势互补，实现组织的系统性功能。

企业和员工共同发展的原则：人力资源规划应能够保证企业和员工的共同发展。