“在中央集权的组织里，再多特殊的培养管理者活动都不足以培养出未来的管理者，只会制造出未来的专家……反之，真正的分权化管理不需要额外增加任何培养管理者活动，就能培养、训练并检验出未来的管理者。”

笔者去过很多中小企业考察，也和许多企业员工进行过一对一访谈。笔者发现，很多员工甚至是管理层眼睛里缺乏思考的光芒，只会呆板地执行，其主要原因在于企业的过度中央集权或者说老板的“一言堂”。一般来讲，中小企业的老板或高层有较强的人格魅力、工作能力或专业权威，在这种情况之下，员工才能被压制，有能力的人难以脱颖而出，喜欢独立思考的人反而会被责难（最终造成人才离职率高）。破除“一言堂”最简单、最直接的方法是建设分权制乃至去中心化的组织架构，比如说在内部设置事业部制、小组制这样的分权组织。

稻盛和夫著名的阿米巴75管理模式是著名的分权管理模式，通过划小经营单元、独立核算的方式激发基层人员，力图降低企业成本并更加贴近市场需求。

济南韩都衣舍是一家互联网服装企业，它充分借鉴了阿米巴制度和西班牙服装企业ZARA的买手制，创造出了有新意的买手小组制。买手小组最开始由三个人组成，由设计师担任组长，另外两个成员一个是视觉专员，也做拍摄和文案，另一个负责订单和库存。负责从具体品牌（代理）和产品选择、定价、生产（委托）到销售的全过程，打折以及促销价格等等都由小组自己决定，然后根据各个小组单独核算的毛利润以及库存周转率等经营数据来计算每个小组的提成。后期发展成熟后，买手小组逐渐发展成为3到10人的团队。小组内部的提成分配，由组长来决定——买手小组自由组合，经营业绩滚动排名，排名在最后三名的小组自动解散。

韩都衣舍将大部分具体经营权下放到数百个“买手小组”中去，取得了巨大的经济效益，韩都衣舍在天猫商城的粉丝收藏量达到了1500万人之多，仅2019年双11一天，韩都衣舍的销售额就达到4.7亿元，连续六年获得“双11”互联网服饰品牌冠军。在韩都衣舍的官网上，可看到“每日上新100款”这样的宣传，其款式上新速度和款式数量都已经远远超越全球快销服装王者ZARA。

说到分权制，必须要提的是通用汽车的前总裁斯隆（Alfred P. Sloan, Jr），他在上世纪20年代开启了企业的分权时代，他主张将各级各项管理权力分散到具体的责任人和部门——在政策上统一、在管理上分权，与适度的财务激励手段相结合，这就是通用著名的分权制，100年来时时刻刻影响着各类企业和政府组织的管理实践。

斯隆非常睿智，他不仅关注制度，同时也关注制定制度的人。他说：“仅仅依靠组织设计仍然无法保证有效的管理。负责组织管理及权利分派的人比组织本身更为重要。他们需要再分权制和中央集权制，甚至是一言堂之间作出均衡。从精神到实际行动上都奉行分权管理，这是通用汽车长寿的根本”。

德鲁克对企业培养人、成就人有自己的看法——他认为企业培养人是企业应尽的“社会义务”，企业如果不履行这种义务，社会也会逼迫他们去做。

每个人脱离家庭来到企业，他（她）的期望不仅仅是实现经济收入，三餐温饱以及得以赡养家庭，而是能够在工作中不断创造、满足个人的自尊和自豪（“创意精英”的直接动力来源）。“工作和工业发展的意义不只是谋生工具而已。企业通过提供挑战和机会，让每位管理者将潜能发挥得淋漓尽致，企业借此履行了对社会的义务，把工作变成一种‘生活方式’”。在许多国营企业里面，有很多的“摄影师”、“背包族”、“运动员”、“书法家”等业余高手。背后的原因是因为企业无法满足个人创造的需求，无法达成自我的实现。因此迫不得已在企业之外追求其他的满足。

只有理解了这一点，才会真正懂得怎样去培养企业的中高层干部、留住企业的人才，并且从精神到行动上保证相关理念和机制的顺畅运行。