管理是管人理事之综合，管人即理事，理事即管人，事中有人，人中有事，有事必有人，有人必有事，管人以成事，理事以成人。最忌讳把人与事分离对待，徒管人则罔，徒理事则怠。悬空去管人，必落于权术窠臼，上以权术管，下必以权术应，如此必是权术风气弥漫。目中无人去理事，则必僵化乏变，新秩序未立，而旧秩序已乱。

对于供应链变革来讲，人与事一体可以从两个层面理解：

第一层面，组织设计与流程设计是一体之两面，要统一设计；设计时脑中浮现一新组织架构时，必要同时浮现此组织架构的流程衔接会变成什么样子、有无可行性。多元业务的企业，采用集中大供应链平台模式，还是各业务各有完全独立的小供应链模式，抑或需求管理、计划、制造分离，而采购与物流统一的模式，最初考虑的不仅是所谓组织架构合理性，还要同时考虑在这个组织架构下，从需求到计划、采购、制造、物流的业务流程是否能打通，有什么衔接障碍，有什么风险，如何才能确保流程畅通。或者说，组织的合理性，要从流程角度去求证，流程的合理性也要从组织角度去求证。

第二层面，一个企业的现实人事格局、人事状况会制约它可以采取的组织流程模式的可能性，这点必须考虑。如果人容易换、有得换，变革幅度可大些，让变革方案更接近运筹逻辑最优；如果人不易换、没得换，最好的做法就是看米下锅、量体裁衣，让变革方案更接地气，确保能落地。很多企业学习标杆实践时，就误在这一点上，把人和事分离了，用别人最佳的做事方式，硬套到自己的人事状况上，又焉能落地生根？钱穆先生曾说：“我们若不着重本身人事，专求模仿别人的制度，结果别人制度势必追随他们的人事而变，我们也还得追随别人的人事而变，那是何等的愚蠢。”

小贴士：

《中国历代政治得失》：“很多制度往往从最初的有利到最后的有弊，乃是人事荒废、懈怠导致制度变形、走样落不到实处的结果，而后又不能主动地去改变制度，变法变来变去越变越乱，以使制度最终限制了人事，成为改朝换代或革命动乱的重要根源。”