从顺驰案例中可以看出，不能孤立地就模式论模式。事实上，成长模式有机契合于企业战略规划体系之内，企业在进行成长模式规划和设计时首先需要确立系统的思维观。唯有建立系统思维，基于企业的战略定位、资源、能力去思考、规划和设计成长模式，才能使模式创新同企业的战略成长有机契合，才能使模式创新不脱离企业实际，才能使模式创新从一开始就建立在正确的轨道上。

建立系统思维的关键在于把握和处理好“战略定位—成长模式—运营能力”的三角关系：

企业进行模式创新必须首先形成清晰的战略定位，只有在清晰的战略定位下企业的模式设计才有意义，战略定位对模式设计起着指导和规定的作用；模式设计要符合企业实际并且有效付诸实施还必须充分考虑企业的资源与能力基础能否与之匹配，运营能力对模式实施起着支持的作用。

而战略定位、成长模式、运营能力三者事实上都是围绕企业，基于客户价值创造的核心逻辑展开的，清晰的价值主张是这个三角体系的核心。因此，战略定位、成长模式、运营能力三者始终是一种内在相连、不可分割的思维逻辑关系，企业在思考、规划和设计自己的成长模式时必须从“战略—模式—能力”的系统思维出发，必须就三个维度以及三个维度之间的内在逻辑关系进行充分、深入、周详的战略思考。也正是在这样的意义上，本书将“战略定位”和“运营能力”两大要素直接列入成长模式的概念体系之中。

几十年历史的沃尔玛超越众多历史更加悠久的企业连续数年登上全球500强第一的宝座，一无所有的戴尔战胜曾经的巨人IBM、惠普、康柏成就全球PC霸主地位，规模不是最大的西南航空连续几十年赢利且在全美航空业市值最高，一个共同的原因是它们均以价值创新为内核在行业内创造了一种前所未有的全新成长模式。沃尔玛、戴尔、西南航空给予我们的启示是深刻的。

第一，它们均处于低增长的传统成熟行业，最初均面对实力雄厚的传统企业的强大竞争压力，却在很短的时间内势不可挡地成就行业领导地位，支撑其高速成长的正是开创性的模式创新；

第二，它们均属于“没有核心技术优势”的企业，却以出色的运营能力令竞争对手望而却步，全球许多企业似乎都能一眼看穿其成功秘诀，至今却鲜有模仿成功者；

第三，它们均是以“低价格”为核心价值主张、以“低成本运作”为模式主要特征的“低端破坏者”，构建起卓越的品牌和强大的客户忠诚，构建起在产业价值链中强大的战略控制地位。

在今天的商业时代，在越来越多的行业，模式创新正在挑战传统的资源型竞争与成长的价值逻辑。而沃尔玛、戴尔、西南航空的模式创新之所以如此成功，一个很重要的原因即是因为三者的模式创新均是建立于以“战略定位—成长模式—运营能力”为核心的系统思维基础之上（表10-1）。

表10-1“系统思维”代表案例分析