分销之大小，主要是依据厂家许可分销商从事代理或经销活动的区域范围而定。区域范围较大——一般来说存在省级及省级以上分销商，它们覆盖全省以及省以上区域——可称作大分销；反之，则称为小分销（设立地级及地级以下分销商）。

大分销模式下，通路窄而长，常常存在二级乃至更多级别的分销商。对厂家来说，大分销模式的主要有利之处是：充分利用社会资源，减少管理成本和销售费用，获得较高的销售效率。其问题在于：难以激发渠道能量，销售被通路结构所束缚，市场做不深、做不细。反之，小分销模式下的通路结构宽而短，且对区域市场进行了空间细分，可以通过密集分布的“毛细血管”将产品流往每一个市场层次和每一个市场角落。

大分销的销售动力，往往来自于产品及品牌本身（沿渠道而下，一泻千里），渠道助力或渠道加速功能相对较少；而在小分销状况下，渠道会对产品“水流”产生强大的推力。目前，国内采取大分销模式的，通常是两类企业：一是本土中小企业，二是外资企业。他们的共同特点是：自身无心或无力驾驭密集式的渠道体系。因为渠道密集意味着企业内部销售人员众多，管理难度较大。本土中小企业这么做是一种无奈，它们的销售必然受制于通路。而外资企业则是权衡利弊后的理性选择：首先，由于外资企业通常品牌力、产品力较强，因此对渠道的依赖性较弱，对渠道管理的要求可以相对宽松一些——凡消费者指认程度高的产品，即使存在窜货、乱价，但这些失范现象对销售的负面影响较小。其次，外资企业产品附加值较大，能够容纳多个流通层级。这是多层次大分销的必要条件。再次，对于管理庞大的销售团队，外资企业深感艰难，轻易不敢尝试。近年来，也有一些外资企业借鉴本土企业深度分销的做法，但由于企业文化的整合程度低，管理跟不上，结果费用陡增，效益下降，业务团队的道德风险大到企业几乎不能承受的地步。除以上几方面因素外，部分外资企业谈判力较强，对受制于大分销商的顾忌较少；另外，恪守厂商分工、营销销售分离原则，也是其选择大分销模式的重要原因。

而本土优秀企业在品牌力、产品力较弱的不利形势下，大都将渠道作为能攻善守的营销战略堡垒。通过小分销及深度分销，为自己艰难地开辟出一片生存绿洲（图5-1）。小分销模式依托于团队、管理和企业文化，若能有效实施和运作，便能构建竞争者难以逾越的通路壁垒。

值得注意的是，一些外资企业已在进行由大至小的通路变革；国内一些专门与外资品牌对接的大分销商正在实施扁平化策略——取消下级分销，直接向零售供货，因而减少了大分销模式固有的弊端。这些都会对本土企业造成更大的压力。未来究竟是外资企业在渠道上超越本土企业，还是本土企业在品牌和产品上赶超外资品牌，我们不妨拭目以待。

长期以来，由于地域辽阔、区域市场差异较大、物流基础设施薄弱（近年来已有较大改善）等外部原因，以及进入门槛较低、分销企业素质总体薄弱等内部原因，分销行业格局分散，整合速度较慢，许多消费品领域缺少全国性的或跨省的大分销商。这既是上游厂家选择小分销的背景和前提，也是下游分销结构难以集中的原因。分销商越弱小，上游厂家越是要掌控流通价值链；而上游厂家对流通领域渗透越深，分销商就越难以长大。类似于发达国家市场厂商均衡分工合作的局面在我国迟迟没有出现。不过也有一些民营分销企业在奋力改变这一局面，例如快消品领域的怡亚通、药品领域的九州通等。