前面描述了小企业的成功路线图以及每个阶段的独特特点。很多人对此抱有疑问，下面就是常见的10个疑问。通过澄清这10个疑问，我们能够加深对成功路线图的理解并彰显成功路线图的价值。

疑问1：是不是所有的小企业，在获得决定性成功之前都会经历“试错阶段”

答案是肯定的，但是在形式上会有区别。

很多小企业从一开始就很成功，这些小企业似乎没有经历过试错阶段就直接成功了。但是这些小企业的试错阶段是在创业之前，是企业创始人的个人试错，然后找到方向和机会后再创建企业。企业在成立之后虽然也有挫折，但是总体上是顺利的，这种小企业的试错阶段主要集中在企业成立之前，由企业创始人个人完成了试错。圣雅伦的老板梁伯强在创建公司之前，虽然在五金行业内有十几年的经商经验，但一直不成功，直到发现了指甲钳这个市场机会为止。

大多数企业是先做起来，然后才逐渐找到方向和机会的。大名鼎鼎的联想集团、华为公司就属于这种类型，本书中的小肥羊、腾讯、携程、盛大等公司也属于这种类型。

你能够想象一个人或一个公司对某个产品一无所知、对某个行业一无所知，仅凭一时的直觉就大获成功的吗？成功不会这么容易的，能够这么容易就赚到钱的人和企业，肯定有很深的背景，但是靠背景、靠关系能够在特定的时期内快速赚钱，却未必能成长为一个成功的企业。所以，在成功企业的最后名单中，反而看不到这样企业的名字。

疑问2：从试错阶段突围而出，是否一定要赌一把

对绝大多数小企业来说是这样的。在走向突围阶段时，需要赌一把的原因如下：

一方面，是因为小企业面对的机会很不确定，可能是机会，也可能不是机会，大企业会审慎研究，但是小企业不能等大企业研究出来之后再行动，如果等到大企业来抢这个机会时，这个机会就不属于小企业了。所以，小企业必须赌一把，依靠企业家的商业直觉、大胆行动、先做起来再说，边做边调整方向、明确细节。

另一方面，即使这是一个机会，小企业即使抢了先，在运作的过程中也会有很多困难。也就是说，要真正把握住这个机会，小企业还需要付出很多艰辛。盛大抓住了网络游戏的机遇，但是如果没有创新的渠道策略、创新的E-sales电子商务系统，不可能做得那么大。

所以，小企业在试错阶段，要想突围而出，需要双重下注：既要赌机会是真机会，还要赌自己有能力抓住机会、有能力解决经营中的困难。

疑问3：突围阶段之后，是不是就不能“赌”了

当然不是。赌是一个企业永远无法逃避的宿命，根本原因在于战略决策不是数学运算，战略决策没有公理、定理、定律可以依靠，企业面对的是一个不确定的市场，需要和竞争对手博弈，这就决定了赌是不可避免的。尤其当一个企业希望成长得快一点时，就更要赌一把了。

但是小企业的赌和大企业的赌不一样。小企业的赌，带有孤注一掷的色彩，这是因为小企业资源太少，如果不敢尝试、不敢大胆创新，就无法改变平庸的命运。大中型企业应该避免孤注一掷，不应该寄希望于“一招鲜、吃遍天”，而应该培养实力，在企业能够承担的风险范围内去赌。如果大企业也像小企业那样，具有很高的“冒风险意愿”，就很不明智了。那些成功的大企业，有几个是经常性地拿整个企业的命运去赌的？IBM赌赢了大型机，波音公司赌赢了大型客机，这种赌在它们漫长的历史进程中也只有一两次，“赌”的前提是发现了千载难逢的巨大商机。多数情况下，它们都是“少赌、有限的赌”。

疑问4：三个阶段的区别和联系

试错阶段实际上是打地基。成功企业的很多特性都可以在这个阶段找到渊源，很多企业甚至在这个阶段形成了自己的“性格”。

突围阶段是所有小企业都翘首以待的。但是在突围阶段中，企业成长太快，面对滚滚而来的财富，企业经营者能否保持冷静、能否看到成功的局限性，这将是一个严峻的考验。所以，在突围阶段，企业家要做到“控制”，控制住快速膨胀的组织。

在转型阶段，企业增速明显放缓，企业家首先要摆正心态，重新认识自己的企业，重新认识企业的经营和管理。爱多的快起快落，就是因为没有调整好心态，在市场形势已经发生巨大变化的时候，仍然故技重演，结果走向失败。

如图1-5所示，小企业在试错阶段如果能够找到突破点，就可以进入突围阶段；在突围阶段取得成功后就会进入转型阶段；在转型阶段成功之后，就会形成稳定发展的局面。但是，如果小企业在突围阶段或转型阶段犯了严重的错误，就完全有可能重新退回到试错阶段，一切重新开始。

图1-5 三个阶段之间的关系

疑问5：小企业的成功路线图是不是只适用于小企业，而不适用于大企业

这里总结的规律主要适用于创业的小企业和大企业的新业务。

大企业进入新的业务领域，也是一个小企业成长的故事。微软在操作系统和Office软件领域拥有垄断性的优势，但是在其他四个业务领域却输给了领域内的其他公司，而那些公司在整体规模上比微软小得多。类似的事情也经常发生在其他大型企业身上，多元化不是那么容易成功的。小企业成功的关键不是资源，而是把握了行业发展的规律性，这种能力又与经验有关，所以小企业总是有很大的生存空间，只要它们能够保持专注。

中国企业在海外的开拓也是一个小企业成长的故事。例如，华为进入欧洲市场辛苦耕耘，现在已经进入了收获期，但是刚开始也是先试错、慢慢积累才突围而出的。在国外市场，如果行业已经发展得非常成熟，没有厚利作为支撑，试错阶段就会非常漫长，甚至永远突围不出来。PC业务就是这种情况，所以联想迟迟不敢进入欧美市场，最终以收购IBM作为突破点，避免了试错阶段，直接进入转型阶段。通过转变IBM大手大脚的运营方式和固步自封的销售模式来形成新的竞争力。

所以，我们完全可以用一种更宽广的视野来看待成功路线图，从经营的理念和管理的悟性的角度来看待成功路线图，就可以从中得到更多的启示。

疑问6：突围阶段的重要性有多大

突围阶段肯定重要。没有突围阶段，小企业永远是一个小企业；有了突围阶段，小企业才有了成功的第一步，才有了后面的各种价值选择。

但是企业的危机也埋藏在突围阶段的成功要素中。很多小企业在经历突围阶段、取得初步成功之后，就把自己的成功经验固化，失去了自我否定的精神。然而，固化就是异化，被异化了的成功经验很容易走向反面，根本原因在于市场不是一成不变的，刻舟求剑式的战略注定失败。

突围阶段的重要性，决不仅仅是提高了销量、扩大了规模，还包含了对成功的自我认知。一个有远大志向的企业，一个立志于走向卓越的小企业，必须在取得突破之后敢于自我否定，这是考验企业领袖境界的试金石，也是企业能否保持良性发展的分水岭。

疑问7：转型阶段的重要性表现在哪里

企业性格决定企业命运，转型阶段是企业继往开来的阶段，企业的性格在这个阶段基本上形成了。这个企业在未来能够取得什么样的成功，很大程度上在第一次经历转型阶段时就已经决定了。

小企业在“小”的时候，很多时候身不由己，为了生存，难免会做一些出格的事。这虽然不值得赞赏，但是还可以被理解。经过突围阶段之后，到了转型阶段，企业已经有了很多积累，生存已经没有什么问题了，这个时候如果还“出格”，就是企业的“品性”有问题了。

转型阶段的企业肯定还有很多毛病，但这不是问题的关键。重要的不是有多少毛病，而是对待这些毛病的态度，这就是企业性格。那些力图提升消费者价值、力图让员工得到公平待遇、力图鼓励创新、力图做一个优秀的企业的企业，虽然有可能失败，但是它们具有继续成长，一直成长为卓越企业的可能性。

而那些无视社会责任、无视消费者利益，以“忽悠”的方式做市场的企业不会有前途；那些无视员工利益，缺乏对员工的激励的企业不会有前途。它们可能在短期内赚些钱，活得似乎还不错，但是未来的前景一定不乐观。

小企业在初步成功之后，不妨问一下自己，希望自己未来成为什么样子的企业？自己为这个理想做了哪些准备？自己愿意为这个理想做一些基础性的建设工作吗？如果愿意，就从转型阶段开始做起。虽然奠定了基础，不一定就能盖起大楼，这还要看市场、还要看决策；但是没有基础，大楼决不可能拔地而起。

疑问8：怎么看待“赌”在整个成功路线图中的作用

这里所说的赌，不是“拍脑袋”，而是在无法预测风险的情况下的冒险。

市场研究等方法可以帮助我们加深对市场的理解，可行性分析可以帮助我们看清机会的大小，但是很多时候，无论你做什么样的研究，都无法穷尽所有可能的风险，新项目、新产品、新行业的风险不可避免地存在。GE、IBM、宝洁的投资失败案例也多得数不过来，就是因为风险是无法预测的。

对于小企业来说尤其如此，当机会非常明显时，这个机会一般就不会属于小企业了，因为会有很多大企业抢这个机会。小企业必须在机会不太成熟或正趋于成熟的时候，大胆地抢先行动，才能为自己赢得一片天地。这就意味着小企业要冒更多的风险，这是小企业不幸的地方，也是最能体现企业家精神的地方。那些总是喜欢冒险的企业都是因为内部能力低下，在业务好的时候，它们只是积累了财富却没有积累管理经验才失败的。

这就是我为什么总是强调小企业应该在突围阶段和转型阶段强化内部能力的原因。企业内部的能力越强，就越有信心、越有可能后发制人，就越没有必要去冒那些“刀头添血”的风险。很多小企业在成功之后，仍然不去强化内部能力，渠道不广、品牌也没有建立起来、内部运营混乱、执行力很差、还沾染上“大企业病”。这时，如果有市场机会出现，由于缺乏能力、也缺乏自信去等待时机成熟，它们要想赢，就必须先动手、早动手。企业如果不去冒这种风险，就抓不住机会。机会主义绝非企业长久之计，这样的企业永远无法成为卓越的企业。

某些企业走向了反面，一旦做大，就不肯冒险了，把冒险一律当作坏事来看，认为好的战略都是事先规划好的、按部就班就能走向成功，这是对战略管理的误解。这样的企业只要稍遇风险首先想到的就是撤退，就像游击队一样，稍遇强敌，马上撤退，不敢打阵地战，所以只会有游击区，不会有稳固的根据地。

联想把多元化叫做“富家子弟创业”，富家子弟创业之所以不容易成功，不是因为缺资源，也不是因为缺能力，而是因为缺乏胆识，舒坦日子过惯了，就受不了那份炼狱般的心理折磨了；作为对比，那些创业成功的往往都是有胆有识的“穷人家子弟”，盛大、圣雅伦、汇仁，无不如此，它们都是意志坚强的企业。

我提倡“有计划的机会主义”，企业要把战略的大胆和战术的谨慎相结合。战略上越是大胆，战术上就越要谨慎。谨慎并不意味要开慢车，而是说行动要扎实、执行要到位，要关注细节，也就是说，车速可以快一点，对道路不熟也没关系，但是司机的技术一定要高，一定要聚精会神，随时注意路况、随时调整方向，在必要的时候适当放慢车速。相反，如果战略上大胆、战术上又莽撞，这就好像闭着眼睛开快车，怎么能不出事呢？

疑问9：转型阶段完成之后，企业的道路有什么特点

在成功路线图中，从试错阶段开始，经过突围阶段和转型阶段，企业就完成了一个周期。从某种意义上来说，企业在一个周期中的转型阶段，很像是下一个成长周期的试错阶段。

企业在转型阶段会犯很多错误，但是企业只要能够成功渡过转型阶段，具备各方面的能力、内部没有明显的管理短板，就会进入稳定的增长阶段，企业突然死亡的可能性就会变得非常低了。这时，企业如果能够“找到方向、认准机会”，就很有可能进入新一轮的高速发展期，也就是说会再次突围而出。

如果从很长的时间跨度来看待企业的成长道路，它们会经历多次“成功路线图”，也就是经历多次“试错－突围－转型”的周期，就像上台阶一样。如图1-6所示。

图1-6 “走向卓越”的多周期“成功路线图”

每经历一次“成功路线图”，企业就上了一个台阶。那些经历一次“成功路线图”周期的企业就可以称之为成功企业，那些能够经历多次“成功路线图”周期的企业就可以称之为卓越的企业。我国的成功企业历史短，普遍只经历了一次成功路线图，而像IBM、惠普这样的国际著名企业则已经经历了多次成功路线图，可以称之为卓越企业。小企业要想成为卓越企业，不是在短期内依靠抓住一两次机会就能够实现的，必须做长期的准备，只有经历了几次脱胎换骨的“成功路线图”之后，企业才能成熟起来，才能实现卓越。

疑问10：这种路线图是不是创新性的规律，有什么实际意义

对小企业的研究虽然很多，但是从来没有一种以成功路线图的方式来描绘小企业成长所经历的各个阶段，也从来没有“试错”这个概念，这正是成功路线图的价值。其价值不仅在于划分了三个阶段，更在于指明了各个阶段的不同特点、任务和成功要素。

即使是在大企业工作的人，也很有必要认识这种规律性。大企业中的新事业部（或新的子公司）就像一个小企业。无论你是企业老总，还是事业部的负责人，如果能够了解小企业成长的路线图，就能减少盲目性。正确对待试错阶段，知道在各个阶段会出现哪些问题、哪些挑战，应该把重点放在什么地方，应该对风险持什么态度才是最明智的，该冒险的时候冒险，该稳健的时候稳健。

基于正确预判的行为会大幅减少新业务执行过程中的盲目性，从而降低失败率，这也是研究成功路线图的最终价值。