弱势品牌使用哪种法则，在实际工作中，结合企业的研发实力、资金实力和具体策略来决定。

企业具备较强的研发实力，整个新产品开发机制完善，尤其是市场部与研发部的配合效率非常高，采用产品属性增强的方法非常有效。这种策略具备长期有效效应，被模仿性的难度较高。

企业的研发实力比较薄弱，或者仅仅是策略性的进攻产品或防御，不需要投入过多的精力应对，规格增大与价格降低就是常用的手段。这种策略的短期效果非常明显，但容易被模仿和反击。

实际上，中小企业在运用8大法则的过程中，由于企业确实存在研发、生产的差距，经常存在的问题就是产品的物理属性（产品的颜色、口味、香气、口感、质感等方面）与领先品牌必然存在差距。如果不想单纯降价或加大规格，在考虑属性因素时，就需要加强其他属性因素，可选的方法有：增加独特原料、含量、营养成分等方面来弥补。

1.其他属性不变、规格加大、价格持平

规格加大、价格持平，是很多小品牌常用的切分大品牌市场的手法，非常有效。有人说，规格加大，价格也加大，不可以吗？有一个基本规律，能让消费者在做出购买决策时，越能简单地做出价值判断的策略为最佳策略选择。因此，当规格也大、价格也高时，绝大多数人很难立刻做出谁价值高、谁价值低的判断。

如果公司处于以下情形：公司的产品研发是劣势、产品是不太重要的策略性进攻产品、没有广告支持、没有推广支持或某些渠道（传统的个人独立小零售店）无法有效地进行特价促销等，就可以立刻拿来应用这个策略，简单、粗暴、直接、有效。

这种策略选择定位于标杆品牌同等地位，以价格持平标杆竞品，既不降低品牌的档次，又能增加价值感，还可以随时变化赠量的大小，甚至取消。

表现手法为：赠量×××，或赠量×%。

2.其他属性不变、规格持平、价格降低

这是很多采用模仿策略的品牌经常使用的方法，直接低价攻击领导者，甚至产品的基本属性有些许的差异也没关系，总有喜欢低价格的顾客。不管如何，总是能有些市场份额，至于对这个市场份额的大小是否满意，与企业的目标制定有关系。

价格差距越大，可能切分的市场份额就越大一些。

使用此策略，需要避免的陷阱是：如果品牌力差距太大，价格的幅度（标签价格及促销价格）差距不大，就会造成低不成高不就。那么，基本上就判断策略失败。

如果品牌力差距不大，还不如选择法则7或法则8，辅以高价高促策略比较有效。

3.其他属性不变、规格降低、价格降低

法则2与法则3，这两种策略选择低于标杆品牌的中低端定位，吸引对价格比较敏感的群体，切分的是标杆品牌的中低端群体。

4.规格不变、其他属性提高或革新属性，价格提高

5.规格不变、其他属性提高或革新属性、价格持平

其他属性包括增加新的原料、功能、物理特性、额外的利益，主要是附加产品属性部分，或者被遗忘的核心期望属性做出突破。突破到一定程度，干脆建立一个新的与众不同的新属性定位。比如酱油的基本属性是酱香、上色、提鲜。海天用基本的颜色、香气区分出生抽、老抽两个核心品类。不管是海天，还是李锦记、加加等最初都是在基本属性上做文章，没有太大的区别。直到欣和、味事达在基本期望属性“鲜”上做出突破，干脆建立了“味极鲜”这个全新以“鲜”为核心的类别。

今麦郎凉白开在水的工艺上做出革新，建立熟开水的类别。

法则4和法则5，这两类法则是采用价值定位、新品类定位、差异化定位的典范。价格持平还是提高，取决于提供的产品额外价值和与品牌力之间的差距比较。

差距大，可以配合高价高促策略，加大促销力度，进一步拉小品牌力的差距，尤其是在新产品引入阶段，更可以借助促销力来增大产品的价值感。

法则4或法则5，是很多具备较强研发能力的品牌所钟爱使用的方法。很多一线品牌，也并非在每个品类或细分市场都是第一，很多时候是第二、第三甚至更落后的品牌排名。这些品牌往往品牌力相差无几，用此方法进攻，往往会奏效。比如可口可乐进入茶饮料，品牌地位低于康师傅；进入功能性饮料，品牌地位低于达能的脉动；等等。

在很多行业，产品属性增加或改变都是最常用也是最核心的方法。

产品属性的增加往往取决于独特的添加原料、产地、含量、天然性、加工工艺、独特功能、营养成分等方面。

可口可乐的美汁源果粒橙：加州阳光鲜橙、完整果肉粒，对比其他品牌的无属性橙汁。

可口可乐的原叶绿茶：原叶对比康师傅的无属性茶叶。

六个核桃：引起歧义的6个核桃，对比露露的核桃乳。

王老吉：去火的饮料，对比其余品牌没有这个属性。

黄金酒：五种粮食，对比其余品牌的粮食种类少。

小罐茶：聘请行业制茶大师，对比其余品牌的普通技师。

红牛：“累了、困了喝红牛”，加能量，对比普通饮料。

娃哈哈营养快线：奶加水果，对比其他类别饮料。

白象大骨面：大骨汤，对比普通汤。

雅客V9：维生素糖果，对比纯糖果。

以下是各行业的演变图，大家可以更清晰地看出法则4或法则5的普遍应用，如同4-6、图4-7。

图4-6 果汁市场

图4-7 食用油市场

6.规格不变、其他属性降低、价格大幅降低

此策略与法则2及法则3一样，都属于低价策略，尤其是当存在目标群体只需要核心属性，对于很多标杆竞品的多余花哨属性不需要而对低价格要求很高时，法则6将有很大竞争力。

注意：此策略是价格大幅降低，而不是微幅降低，这是有区别的。很多中小企业在属性的种类上可能好追赶，比如可以采用多增加原料、辅料等，但在产品的期望属性上，比如产品的色、香、味、口感等，由于企业研发、技术、生产方面的差距，却很难追赶。如果属性种类持平、期望产品属性差距较大，那么实际上，就必须大幅降低价格，这样才有成功的可能。

有很多企业在成功地运用这一法则，有些行业的领导品牌产品品质极高，定价也极高，比如红牛，作为功能性饮料的领导者，价格制定极高。乐虎采用了大幅降低主要成分牛磺酸等的含量，价格也大幅下降的方式，销量很不错，其母公司达利园旗下很多产品主要就是采用这种方式，紧贴一线品牌，销售规模和盈利额都很高。

如果两个品牌的品牌力差不多，又不想在其他属性上做文章（或者只是一个策略性的攻击产品），与其选择规格不变、其他属性（原料、品质、利益、新定位品类价值感强）降低、价格微幅降低，还不如选择法则7或法则8。

7.规格持平、其他属性持平、价格提高

8.规格降低、其他属性持平、价格持平

法则7或法则8，借助消费者认为价格高的产品一般品质也高的基础观念认识，试图增加产品力。这两种策略经常会引入力度较大的促销手段，大幅促销意味着可以给予消费者的额外价值高，试图吸引消费者购买。

由于经常采用大幅降价手段，促销后的价格其实才是真实价格，实际作用更类似于法则1或法则2。

如果认为第一品牌并没有什么独特之处或者并不强势，比如你的品牌进入了另一个地理或细分市场，面对当地的地方性领导品牌，你的产品属性高于对方，可以采用此法则。

也可能是属于虚假的错误定位、欺诈定位，实际上产品属性比不上标杆竞争产品，最后一般都会以失败结局而告终。

这8个法则的使用，关键在于如何结合实际情况使用，结合企业的资源，灵活运用，没有好坏之分。

企业在研发能力上弱势，就限制了属性类的方案，选用低价类就是唯一选择，只不过，市场份额目标制定要切合实际，不要那么高，以至于让团队达不成目标。

低价类策略需要公司的生产成本低，这是必要条件。一般企业规模到了一定程度，管理成本差不多，产品同质化比较严重，整个行业的成本就会相差不大。降低成本的方法就是降低配方用量、降低高价格的原辅料使用量、降低原料等级、简化加工工艺，或者缩减毛利率，采用较短的通路层级等方法。

最忌讳的是，不根据企业的实际状况而一意孤行。在生产成本较高的企业要求大量投入低端产品，这种情况说起来好像不可能存在，但在很多企业，营销团队就是这么要求的。

我在复合调味料的上市企业工作时，企业是以出口产品为主，因为日本的标准对产品原料及生产要求非常严格，造成生产成本不可能降下来，这是客观情况。

我接手之前，整个团队要求的都是中低端产品，因为低价货在卖货的时候，好像不费事。后来我与董事长沟通，特意提出低价产品不符合公司的实际状况，策略本身是错误的，这才扭转了整个产品方向，调整为以中高端产品方向为主，低端产品作为策略性存在。

同时，为适应这一策略，提议公司加大研发的团队配置，来适应开发增加产品属性类产品这一战略。

如果选择低价类策略，并且降价幅度较大，品牌形象定位于低端，将相得益彰，很有效。

但是，如果品牌形象不是低端或想要向高端走，这种打法会对品牌形象有致命的杀伤力，比较好的做法是换用副品牌或全新独立品牌。

如果企业具备较高的研发水平，属性增加类的策略就要远远好于低价类策略。

产品属性和价格制定其实是产品定位策略的反映，能不能成功，要注意选择潜力较大的市场，可以从目标市场的整体购买水平来判断。

中国市场的区域不平衡问题太严重，根据麦肯锡的一份报告来看，经济发达的开放城市，消费结构已经是哑铃形结构（两头大、中间小），低端和偏高端两头市场份额大，中间部分小。消费者的购买力要么较强，要么很弱。对于中间定位的产品，较强购买力的消费者不会考虑，较弱购买力的消费者还是买不起。

内陆及不发达区域，还是纺锤形结构（中间大、两头小），与哑铃形结构正好相反。

北京、上海、武汉、南京、杭州等特大型城市人口基数大，则会比较均衡。

线下部分如果无法详尽数据或量化调查，那么可采用观察法：观察相近行业的表现，辅以调取部分超市数据来推断。

线上市场，消费者结构比较均衡，毕竟天猫、淘宝、京东等的人群基数极其庞大。