第四节  营销计划不得不说的四个秘密

要设计出一份比较有质量的数字化营销计划，自始至终将量化标准贯穿在计划当中是前提，其中数据的来源、使用、落地又是重中之重。鉴于数字化营销计划的基本逻辑，我们将其中的四个关键体系进行了提炼与总结，并加以一一介绍。

一、营销计划的指标体系

在营销计划的量化体系中，排在第一位的就是营销计划的指标体系，而指标体系中最为关键的又属数字指标。所有数据的来源、分解和落地都有对应的数字指标来执行，这些数字指标都是符合数理逻辑、而且是经过实践验证过的公式和方法。

下面，以促销计划为例，来看看数字指标在数字化营销计划中的分布情况。

将促销分为利润导向型促销和份额导向型促销，其中利润导向型促销又分盈利促销和亏本促销。利润导向型促销是根据利润指标来定的，份额导向型促销是根据销量目标来分解消费者（客户）数量的，份额导向促销的目标虽然也是来自行政命令，但经过消费者（客户）的价值公式分解，就能够确认这个目标可不可行，如果必须要执行，需要多少资源。最后还需强调的一点是，计划考核的数字指标不要太多，结果指标通常就以销售数据为准，过程指标就以消费者（客户）的获取数量为依据。

促销计划的数字指标体系分解如下（如图1-2所示）：

二、营销计划的分解体系

营销计划分解体系的秘密除了分解公式的应用外，分解的逻辑也非常重要。有人喜欢将计划分解到业务人员的头上，就停止分解，误以为万事大吉，大功告成。实际上，业务人员本身只是价值衍生体，只有客户甚至是消费者才是价值的来源。所以目标分解，只分解到客户和消费者头上才具有现实意义和价值，才能对销售过程进行真正监控。

那目标分解中提到的历史数据从何而来？除了以自身数据的积累为主外，参照行业的经验数据也是一个不错的选择。对于新兴行业的新兴企业，如果没有任何数据可以借鉴的话，唯一的选择就是请最高决策者“拍脑袋”。在这种情况下，之所以选择请最高决策者“拍脑袋”，一是因为最高决策者是信息最完整和最丰富的接受者，是新兴企业里最有可能做正确判断的人；二是因为最高决策者一般都是企业里最有权威的人，这样的人“拍脑袋”发布的命令，即使有误差，被完整执行的概率也比其他人高。

三、定性指标转化为定量指标的转化体系

应该承认的是，不是所有的指标都可以用数字的方式直观呈现，某些定性指标，如经销商与厂商依存度指标，消费者对产品的喜好或偏好指标，本身就不具备量化特性，我们对这样的指标进行评估时，又应该如何调整和量化呢？对于喜好、态度、关系等一类的评价指标，进行量化指标的转化，通常采用两种方式：一是将这种以感觉类为主的指标用数字的大小来表示程度的深浅，如采用1—10来表示经销商对公司业务人员专业技能满意度的量化指标。二是采用经验数据对定性指标进行补充说明。如经销商希望公司在当地投放广告，希望通过提高知名度来提高零售利润，但厂家认为投放条件不成熟。因为在该地区没有任何广告投放的经验数据，也没有相关公司能够提供相关数据，厂家要说服经销商则只能从经销商利益角度用经验数据进行说明：市场调研的经验数据表明，广告解决的是销量问题而不是利润问题，对于知名品牌而言，少量广告宣传的区域，零售利润比大量广告宣传的区域高出20%；而对于中小品牌而言，这个利润差异也有9%。如果是为了获取更高零售利润，广告不是有效途径。

四、弹性计划对定量计划的补充体系

由于获取市场信息的方式、手段的局限性，做出的计划，很多时候都赶不上变化，会面临结果与计划存在落差的局面。为了让计划更贴近目标，尤其是定量目标，在制定计划的过程中，还有哪些办法，让结果落在可以接受的范围区间内呢？

就如上文的促销案例一样，其中的一种方法是让分解量大于目标量。需要强调的是，这里说的分解量一定是多个渠道、多个品类、多个分计划的汇总量，而不是将所有目标放在某一个分解项中，或者只是将某一个分解项承担的任务提高。如前文提到的促销计划分解项就涉及了店内销售、市场拦截、小区推广三个分解项，三个分解项承担的任务量大于目标量，而不是将宝押在某一个分解项上。这样做的目的一是将风险分散，二是可以促进业务人员多想办法，为销售目标的实现提供更多可能。