有这样一家企业：公司总裁在创业初期抓住市场机遇，实现了企业的快速成长；当企业增长到10亿元的规模时，已经在全国建立了30多个分支机构，一支500多人的营销队伍。这样的“战士型”企业，在广大的地域分散作战，要求管理简化、指令清晰、步调统一、反应迅速、集中精力奋勇作战。

可是，企业的管理方式却没有从过去规模比较小时的状态下调整过来，喜欢诸侯、大将，随时“听宣上奏”。

老总在总部的时候，习惯随时要求高管来开会，谈谈营销问题、生产问题、质量问题……会议通常只留出1小时的准备时间，有些分公司经理在外地出差，即使有3~4小时车程，也要中止工作往总部赶，而在外地实在没有办法回来的，则赶往当地分公司，参加视频会议。

这样的会议，事前并无规划，议题和思路都在总裁一个人的脑袋里。参加会议的人往往会打乱自己的计划，对会议的议题又没有时间思考，往往会议都结束了，还是摸不着头脑。

一家企业如果总是采取紧急会议的形式，时间一长，什么事就都不紧急了。这家公司的高管曾经倒苦水说：“下班以后开会，一谈就是5~6个小时，开会开到深夜是经常的事”。这样下来，人困马乏，白天还哪有精力工作？

请您给这家“战士型企业”帮帮忙，思考他们的会议体系如何形成。

参考答案：

咨询顾问与这家企业一起，在第一阶段按照各个管理领域，重新梳理了四类会议（如表3-7所示）：

◆高层月度管理会议

◆新产品开发项目管理会议

◆营销管理会议

◆营销和运作协调会

表3-7重新梳理后的企业四类会议

我们明确了每一类会议的目标、时间和固定议题。从全年来看，管理议题是可以固定的：销售与生产的协调，每月讨论一次；销售人员提成制度，每半年集中讨论一次；人员晋级和提升，每年讨论一次。以前总裁心急火燎地插手一件件具体事情，是因为他看着问题没有人解决，着急。现在，他就知道什么事情在什么时间解决是最适当的，与当前各个业务相比，哪件事最紧急。

在这样的会议框架之下 ，确定一个灵活机动的议题，识别营销管理机遇并解决重点问题，那么每次会议都可以增加当前最重要的议题。比如“本季竞争对手推出新产品，严重影响我们的A产品销售及下月下季的竞争手段”。

明确每一类会议的参加者。让与会者提前做好准备，熟悉材料，准备预案，避免到了会议上才了解情况。

有明确的输入和输出，给参加会议的“各路神仙”一个思考的框架（如图3-16所示），避免会议开到最后，议而不决。

图3-16有的放矢的营销管理会议

从全年来看，形成一个有固定节奏的会议安排。主要高层管理可以在年初预知当年重要事件及会议的时间，以便提前安排工作计划。