1.内训师实训

首先，要在员工中选拔出具备潜质的优秀员工来参加内训师实训。导购和店长所需要的技能从本质上是不同的，导购只要解决怎么把自己的业绩做到最好、怎么面对客户；店长面对的核心问题不是如何面对客户，而是如何面对他的员工，总不能所有的单子都靠店长拉来吧。既然不能直接出业绩，而员工的业绩又比店长差很多，拿客户来练手，企业损失是巨大的。

有A和B两个管理者，各自管理员工10人，A的业务能力一百分，努力程度120%，他个人可以创造120分的价值。但他把时间都放在自己的业务上，没有时间去管他的十个员工，这些员工工作能力只有60分，只有60%的努力程度，所以他的团队总价值只有480分。而B个人业务能力80分，他用50%的时间在业务上，他个人创造40分的成果，另外50%的时间管理和培养他的十个员工，使每个人都达到80分，工作投入也达到80%，B的团队总业绩就是680分。

显然，管理者的核心价值不是靠自己干活出业绩，而是通过带动和培养下属出业绩。那管理者的第一个基本能力就是能掌控人、培养人，于是我们设计的第一个阶梯就是要成为内训师。内训师不仅要讲课，还要进行情景模拟、管理实训等，使之真正改变习惯。当他完全掌握销冠孵化器里面的技能时，他就会有很大的价值，可以批量复制销冠，自然而然就解决了如何管控销冠的问题。因为销冠都是他培养的，所以他不怕销冠，这样内训师在团队中有绝对威信，在管理上轻松很多。这为他成为一个合格乃至优秀的管理者打好了扎实的基础。

2.管理实训

以数字化业绩改善这套工具为基础形成一个管理者的实训营，重点在于“练”，把数字化会议、促销管理、领导力等形成相应的工具，要求参训者必须要在现场经过练习掌握。以数字化会议为例，参训者需要掌握业绩改善的逻辑，在我们给他讲述周计划表之后，他要去练习填写并经过导师的指导进行改善优化，直至能够独立填写出合格的周计划表，之后练习如何在周会上进行汇报。在这个过程中，不只是让他练习如何在会上汇报，同时也训练他该以什么样的心态面对管理责任，这样的管理实训营才是有效的。这是以实训为导向的管理训练方式。

当然，要想参加管理实训必须经过相应的考核，基于这套模式有个直接的考核指标就是他到底培养出了多少销冠级别的员工，如果他讲了很多课，但是没有培养出来，那是没有任何价值的，所以他必须培养出足够多的销冠级别员工。我们可以根据企业需求设定出培养销冠数量的最低指标，比如培养三个以上的销冠，若能达到就有资格参加。在实训中，若考核没通过也是不能讲任何条件必须淘汰，管理实训营必须要有权威，否则就没有价值。做到严进严出，这样他进来之后就会很兴奋、很激动，珍惜这次机会。出去时他会发现10个人只有3个人合格毕业，他就是其中之一会非常自豪，认为自己是有价值的，增强了自信，让他做储备管理者时能够放开手脚。

3.储备管理者

很多人刚到管理岗位不会管员工，缺乏自信，很紧张，容易犯错，比如向讨好员工，就是损失公司利益不遵守原则给员工放水，让员工喜欢自己从而获得拥戴，这毫无疑问是巨大的错误。因为员工根本就不在乎他，而企业跟他要业绩，他又因为管理不到位而不能提高业绩，这个管理者就是失败的。

在管理实训后，让他作为储备管理者去做店长副手，最少三个月。第一个月很简单，用心地听、看，跟着店长观察学习；第二个月在正职的辅导下参加数字化会议并进行汇报；第三个月独立在会上做汇报。当他经历过这些有了足够的自信，他就知道如何管理员工、如何运营店面、就可以有机会参加管理岗位的竞聘。

4.竞聘

图8-7是竞聘的一个基本流程，关于竞聘的具体操作，如果做详细介绍会有很长的篇幅，所以这里就说几个主要的操作要点。

图8-7内部竞聘组织实施基本流程

竞聘动员会的主要作用是鼓励储备管理者们踊跃参加，经过资格的初步审核确定参加人员，可以避免不符合条件的人员参选而造成不必要的麻烦，之后竞聘者准备竞聘报告。在这个过程中，可以安排导师进行辅导，为了竞聘者竞聘成功后运营好店面，我们建议竞聘报告的内容就是店面的年度计划。内容有四方面：一是去年同期的分析，今年目标的制定；二是基于目标设定做出科学的策略，就是如何达成目标；三是要求对目标实现策略做出科学的时间计划表，有具体计划分配到人、时间、工作节点的计划能力才能把事做好。这与前面周计划所提到的逻辑几乎完全相同，只不过更细致，就不再赘述了；四是需要公司提供哪些支持。基于这样的逻辑形成一套完整的竞聘报告，他才能真正掌控这个店面。

用年度计划的原因是企业都有年度经营周期的淡旺季变化，从员工的思维角度是以月度为周期，就是下个月能出多少业绩、拿多少工资，能考虑到季度的员工就很优秀了，但是管理者只考虑月度或季度一定会失败，他必须以年度为周期进行整体的策略思考，常说的“淡季做市场，旺季出销量”就是在淡季要厉兵秣马提升自身的能力，做好储备。旺季到了，我们已经准备好了人才、策略、客户，就直接出业绩了。你会发现小品牌在淡季特别难熬，总有一些小企业在淡季被淘汰，原因就是大家都认大品牌，淡季本来人就少，又都去找大品牌，小品牌的压力就很大。所以，我们要求管理者要改变基本思维方式，工作周期和思考模式要以年度为周期进行思考，否则就不会成为合格的管理者。

在竞聘时评委工作组的相关人员，包括员工代表都可以提问，这可以使竞聘者清晰自己的逻辑，也可以验证他的思考能力和临场反应，特别是验证他对压力的反应。因为很多人正常的时候还好，一旦遇到压力就会情绪失控，而管理者面对的压力比员工大，需要他有很好的情绪控制能力，把时间和精力放在有效的思考上，而不是去发泄。竞聘演讲结束后，由评委工作组进行评分，这里需要注意一个员工是否能够真正成为管理者，在竞聘上只有50分的权重，另外50分的权重是他在储备管理岗上的日常表现决定的。因为有人擅长现场发挥，有人擅长工作实务，所以完全以竞聘时的表现为导向来选择管理者还是有风险的，为此通过日常表现做基础评价，再结合竞聘表现做综合评判，二者结合才能真正判定哪个员工适合成为一个管理者。这样经过综合评价及讨论后确定录用人选。

为了规范竞聘操作，企业还要制定竞聘管理制度，明确内部竞聘条件，适用岗位，选拔范围、标准，评审规则等，在这里只给大家说一下核心，毕竟关于竞聘的内容很多，未来我们可能会专门写一本关于竞聘方面的书，再详细给大家讲具体的工具和方法。

5.后续发展——管理岗位辅导

竞聘成功，管理者进入岗位，因为已经进行了相应的训练和准备，又通过竞聘产生质变，升级成功率就会更高。如果发现能力还有欠缺，可以由他的上级对他进行一段时间的扶持。管理岗位做好了就可进入下一个循环，成为管理岗位内训师，参加更高一级的管理实训营，再竞聘成为更高级别的管理者，这样就打通了员工职业发展通道。

当员工看到他身边的人成为内训师或参加管理实训，即便自己还没有实现，但也看到了未来职业发展的变化，对他来说就是有刺激的，就会相信是真的，企业也不用再担心无人可用。这才是合格管理者相对规范和成熟的成长和发展的过程，也是企业把职业发展落地的基本过程，每个企业都应该建立这样的系统。

基于批量复制销冠，通过数字化会议持续创造销冠业绩，降低门店成本形成新的竞争优势，使你具备裂变的条件；然后通过一个合适的薪酬和职业发展让大家不但愿意在企业工作，把事情持续做好，而且不断努力提升自己的能力和岗位；最终支撑企业裂变，大规模扩张，形成双赢、多赢的结果。