如同上面提到的会后一对一的沟通解决“面子”问题外，一对一沟通在项目管理中是非常重要的方法。因为事情多，不可能跟很多人这样沟通，但是当项目中出现以下情形的时候，项目组的不同角色都需要行动起来，要对关键的人物一对一沟通。

（1）​ 在需要大量投入准备工作前，先找到关键先生一对一沟通，确认做这些工作的必要性再采取行动。

（2）​ 项目中总会有些刺头，一种是极端自私者，或者是通过创造“问题”让别人觉得自己重要。第一种需要重视，可以将冲突推后但给足面子对方，比如让他加入某专家组。第二种可以同样“创造”机会让他出丑，比如了解其他大部分的意见跟这位同事的意见不同时，可以在公开场合让他阐述自己的“观点”，最后视对方态度再给他一个台阶。

（3）​ 一对一的面谈。在新组织的人员确定后，需要对所有岗位变化的人要一对一面谈，确保新组织的每一位成员或者候选人都被公平、公正，严肃认真地对待。这个沟通在前面人员过渡的时候讲过，准备工作可以从共性和个性两方面入手。共性的内容跟政策有关，跟项目的价值、目标、进度、成果和挑战等分享有关，也跟业务型HR部门未来的期待和职业发展期待有关。个性的主要是个人利益，与薪酬福利、办公环境和职业发展有关。在实施个性化的沟通时，原则上可以共情但不能没有原则。比如王经理经历的一个面谈是：员工小红刚休完产假回来后，她的工作将要调整，跟以前有差异，她认为是不合理的，哭着说不想接受新工作。但是，这个变化不是一个人的变化，几乎所有人都会改变以前的内容和工作方式，需要适应和学习才能胜任新工作。所以，沟通的时候一方面表达了理解对方的感受，但还是把项目的来龙去脉介绍了一遍，也介绍了未来的组织运作，包括对所有员工带来的挑战，同时强调这样的变革对组织的好处和机会。最后，根据她的情况，对其哺乳期间的工作安排跟她的主管特别沟通了一下，在最开始的三个月里尽量多的考虑对孩子的照顾，然后再恢复正常工作时间，这样的沟通和安排让小红顺利适应了新变化。

（4）​ 有时候，员工会因为自己的小算盘单独找项目经理一对一面谈，首先不要拒绝，倾听并澄清自己的理解，然后基于基本判断来回应。回应的时候不要太官方，可以完全站在对方的角度考虑公司的政策，说明很难满足每一个人的特殊需求。如果这个想法和要求对组织没有产生原则冲突，尽量帮助对方实现。对于一些比较过分的要求，比如特别的晋升和加薪等，就需要跟高层探讨，需要走程序，否则会形成风气，很难服众。