企业文化看着虚无缥缈，但它无时不刻地影响着每一个人的行为，企业真正需要的文化是高绩效文化，只有在这种文化中，企业才能更好地完成自身使命。德鲁克认为，创造顾客是企业存在的唯一理由，创新能力和营销能力是企业的两大基本职能，企业以此来持续满足顾客对低价、优质产品和优秀服务的需求。

创新能力和营销能力在企业内部的体现就是高绩效。

- 企业能否持续高效创新决定了企业的绩效质量

- 企业能否持续高效营销决定了企业的绩效表现

所有优秀企业的核心理念都有两个共同点——强调绩效有高度、强调文化有温度。比如“IBM力争取胜”、“吉利汽车做中国的奔驰”、“GE追求完美”等等，都强调要做“最好的XX”；与此同时，优秀企业的核心理念都是有温度的，比如“产业报国”、“享受使用汽车的乐趣”、“让人类十年内登上月球”，这些理念都属于有温度的企业文化，而没有温度的绩效文化将退化为绩效主义61。这两个共同点组合在一起就是高绩效文化。

企业内部如果缺乏高绩效文化，首要责任在于一把手和中高层管理者。因此，建议企业中高层干部应该就高绩效文化开务虚讨论会深入讨论，核心议题是：

- “我们是否强烈渴望企业成功，用一切努力追求绩效！”

该议题之下又可以分为若干子议题：

- 我们在某件事上是否尽了最大努力，并拿到了最佳结果？

- 我们中的某个人在他的工作上没有做到最好，我们应该惩罚他吗？

- 我们A事业部的目标应该怎么定，是否按最高标准定？

- 我们某个部门的表现在行业中排名如何，是否应该督促它做到更好？

- 我们每个人是不是足够努力？

- 我们是不是真的要去改变世界？

- ……

这个议题非常重要，如果多数答案是否定的（哪怕是内心的小小犹豫），企业就不可能建立起真正的高绩效文化。如果答案不统一（这是常态），需要根据实际情况多次研讨，只有中高层的大多数人对此真正认可之后，高绩效文化的推行才会顺利。

普通中小型企业推进高绩效文化的难点是文化障碍。高绩效文化与中国社会的传统文化不符，传统文化追求“以和为贵”、“执两用中”，而高绩效文化追求凡事做到极致；传统文化要求“适可而止”、“难得糊涂”，高绩效文化追求问责到底。这就要求企业高层起到带头作用，如果自己都抹不开“面子”去追求高绩效，如何要求下级做到？

此外，高绩效文化强调分权。在知识工作者为主、竞争充分的大环境下，必须要将经营重心尽可能下沉，让一线人员承担更多责任，更好地实现“人人都知道什么才是高绩效、每个人的责权利都与绩效挂钩”的基本目标。这需要管理者在组织模式和绩效管理模式上下功夫，仔细研究并与中高层干部和骨干反复讨论。

打造高绩效文化可以从五个方面着手。

-​ 设立有温度的核心理念，强调既有远大梦想，又专注于创造高绩效价值观。

-​ 在组织架构中设计总控层，在实施分权后仍然有专门的机构去思考和推动企业长期和总体的战略和业务发展工作。

-​ 在组织结构中更多应用横向型团队，打破部门壁垒和本位主义。

-​ 公司人力资源一盘棋，从总体发展的角度思考人员调配和成长问题。

-​ 建立高绩效的管理体系。包括目标体系、绩效沟通和绩效评估而非单一的绩效考核。

总的来说，培养高绩效文化从干部开始，要在内部持续进行务虚讨论达成共识；高层需要抛开传统文化的束缚，以身垂范推行高绩效文化；需要做好分权设计，让一线承担起更多责任；高绩效文化要有温度，时刻谨防绩效政治化，变成简单机械的“绩效主义”；系统思考绩效管理，建设高绩效管理体系，包括目标体系、绩效沟通和绩效评估。