12.首度成为职业经理人

（二十五）

从保健品到家用电器，这中间的距离究竟有多远？那时候我并不知道，对首次进入完全陌生的小家电行业充满了挑战的刺激感，对于能否胜任？如何折服我的部下和同僚，我几乎没有任何的思考。

   成为职业经理人，应该是每一位销售人员的职业梦想，因为，当你有权力将自己的所学所悟，在一个平台上淋漓尽致地施展，并获得最终的成就时，你就会感悟到这份职业给人带来的巨大乐趣。

上任伊始，我几乎花了一个月的时间，对产品技术和生产到市场营销的各个环节，都做了深入的了解。我想，我必须尽快掌握戈顿公司的当前局势，大致情况虽然王总和我当面交代过，但毕竟是口头介绍，我必须要有自己的观察和认识，这对我上任后开展工作具有非常大的意义。

戈顿公司已经在中国市场上耕耘多年，原来一直与美的等企业做OEM（Original Equipment Manufacturer的缩写，指一家厂家根据另一家厂商的要求，为其生产产品和产品配件，亦称为定牌生产或授权贴牌生产），后来看到小家电市场丰厚的利润，就不愿意再为他人作嫁衣了，所以早在1994年就在暗地里准备推出自有品牌产品。一年后，以戈顿命名的小家电产品正式通过自己的渠道进入市场，由于提前作了准备，所以戈顿推出的产品诸如电风扇、榨汁机等，技术上都有了很大的突破，无论是产品的外观还是蕴涵的功能，都要远远超越著名品牌的产品。

那时候，像冰箱、洗衣机和彩电等大型家电产品的利润已经低至每台1至200元的地步了，所以不少品牌家电企业也纷纷把战略焦点伸向小家电。

而戈顿在产品价格的定位上低于著名品牌，加上企业给予经销商可观的利润空间，所以这些产品很快就受到经销商的推崇，而中国企业的产品，一旦受到经销商的推崇，在市场上的表现自然不会太差。

但正是因为戈顿电器的产品销路好，去年以来，最令王总头痛的就是渠道的窜货问题。去年快年底的时候，戈顿电器的山东市场，有大量从湖北和东三省流进来的产品，而且窜进来的产品价格要低于山东经销商的进货价，负责营销的柳副总几次深入市场进行查处，都没有最终的结果，导致山东经销商意见很大，说好年底结清的铺货款，一直赖着不愿意结算，而且，对明年的销售任务兴趣不大。

王总认为，如果窜货问题不解决，不只山东市场的渠道网络会瘫痪，还会连带影响到东三省市场和中原市场，如果这几个市场倒了，那么戈顿电器的大半个市场将遭遇毁灭性的打击。

引进新的职业营销经理人的目的，其实也就是想通过专业高手来解决企业眼下的难题。当然，企业未来的营销战略，也是摆在企业面前的一个大问题，这次专门把我招聘进来，其实就是想以我的专业能力来解决这个问题。

听了王总及其他企业高层的介绍，我对戈顿电器当下的营销状况有了一些了解。我自己也思量了一下，要论营销素养，我其实也不是什么高手，但经过这么多年市场销售和市场推广的双重磨炼，我养成了喜欢思考问题的习惯，我认为我能否在这家企业站稳脚跟，关键是我能否处理好渠道窜货这个案子，处理好了，我的威信自然就高。

而处理这样的市场问题，我当然必须了解一下窜货发生的原因，以前柳副总处理过几次都没解决，说明这次窜货问题也不是一般的问题，我想起我在补肾王处理过的窜货案例，想来想去，渠道窜货无非就是逐利，离开利润这个核心，傻瓜才会花这么大力气去窜什么货呢！                              

    我了解了我可以利用的营销资源，然后开始按照我的思路梳理营销部门的组织结构，确立了销售、市场和售后服务三驾马车的核心架构，然后我干脆带着三个经理一起下市场，我是想让他们亲眼见一见，我是如何来处理渠道冲突问题的。这么多年的市场实践，使我充满了解决市场难题的信心。而且我认为，培养得力干将最有效的方法是直接做给他们看，有时候看一次，远远胜过讲解100次。

在管理窜货问题上，每家企业和每个人的思想意识和出发点是不同的。窜货是渠道间非常典型的冲突形式，也是令众多消费品企业深感头痛的问题，因为渠道窜货问题不解决，会导致整个销售网络的崩盘。

如何才能有效控制渠道窜货？单靠现有的方法能否彻底解决?

    要想解决问题，就必须全面了解问题的实质。我让市场部的小赵负责查阅相关企业处理窜货的案例，希望通过系统了解窜货的原因和学习先进企业的做法，来寻找戈顿电器渠道冲突的解决思路。

从理论上讲，渠道窜货又被称为市场倒货和冲货，通常指经销商纯粹为利益驱使，将产品跨区销售，也有因为对上游厂家不满而故意捣乱的无利益窜货。

戈顿公司是我作为职业营销人生涯的第一家公司，俗话说新官上任三把火，如果我不能在三个月之内彻底解决渠道窜货这个问题。那么毫无疑问，我的个人威信将受到极大的挑战，这个威信不仅是指我在戈顿公司的职位，对于全国各地的经销商来说，更是对我这个营销总监个人素质和专业能力的巨大考验，如果做好了，不仅我的职位可以保住，而且经销商也会对我心悦诚服，我以后的销售政策经销商就会大力配合。所以眼下的渠道窜货问题，也可以把它当作我上任后的第一战。

    要想解决市场问题，必须深入市场一线。半个月后，我带领市场部和销售部的三位经理赴安徽、湖南等窜货严重的地区做经销商和市场摸底工作，这是治理戈顿公司长期存在的市场窜货问题所必须做的工作。

    我带着三位部门经理走访了4个省区，拜访了21家大大小小的经销商和分销商，基本弄清了渠道窜货的真正原因。

    戈顿电器在进入市场初期，为了打开产品的市场销路，采取了招募经销商的传统通路策略。在经营销售网络的初期，戈顿电器与通常的招商做法一样，通过销售激励来实现渠道压货，对吞吐量大的经销商给予较高的扣点支持和年终奖励，这个做法一点也不新鲜，但是，对于一家没有现成销售渠道的小企业来说，这也是一种没有办法的办法。经过三年多时间的积累，戈顿电器逐步建立了自己在华南、东南和东北地区的经销商网络，销售业绩也慢慢提升。

虽然表面上看，戈顿电器的销售业绩还算不错，而实际上，从一开始，这个渠道就麻烦不断。由于经销商的实力参差不齐，戈顿制定的价格层级间有较大的差距，这就为大户的窜货提供了土壤。

如湖北等地的经销商。这些地头蛇依据自己的资金实力，一方面要挟企业给予更多的扣点支持，另一方面不遵守经销协议，将自己的产品销往一些实力弱小的二级经销商那里，山东潍坊和东营等小城市，就成为这些窜货经销商的园地。

    而在这些小城市耕耘的二级经销商，也只有向企业申诉。但是由于企业实力弱小，还得依靠有资金实力的经销商，所以只好对这些二级经销商采取安抚策略，这样一来，二线市场的利润更加微薄，显然成了一块鸡肋。

    我知道这样的窜货在很多企业都发生过，企业处理的手法也各有千秋，作为小家电行业中小有名气的戈顿电器，自然也不会等闲视之。

    后来戈顿曾将产品通过包装变化提供特供，区别供货，但是对于戈顿这样一家尚在求温饱阶段的小企业来说，这样虽然可以限制一部分窜货，但是也增加了企业成本，做到最后往往感觉得不偿失。

柳副总也曾试图通过对价格策略的调整来规范市场，但由于实力不足，就像老虎吃天，无从下口，并且企业处于原始积累的阶段，没有时间和实力来试错。

而柳副总又是一个做事讲究平稳的人，在他认为没有十足把握的情况下，是不会贸然采取一些极端策略的，他也担心因此引起一些不必要的麻烦，毁了企业的经销商网络。

    “我不是不想动，而是不敢动。现在竞争产品这么多，本来我还能活下去，一旦渠道造反，我这里的设备和人力可是每天都在摆起，每天都有成本，我怎么活？”当我问及此事，柳副总对我这样抱怨道。

我立刻得出一个结论：戈顿公司资源不足，我不能出错，解决这样的渠道问题必须一击而中。

我在市场中已经浸淫多年，我知道，企业的问题往往是在限制资源的条件下的求解过程，很多大企业的做法并不一定会对每一个市场成员完全适用。

    在几个地区的调研中，我发现除了二、三线经销商的抱怨和大同小异的窜货原因外，这些经销商普遍向企业提出价格要求，希望将产品价格下降5%，而这个价格刚好相当于戈顿公司给长沙等一级城市经销商的价格。

    初次接触到这样的要求，我自然觉得这样会破坏企业的价格体系，不仅会引起消费者的不满，企业高层也会因此而责怪我，我来这里没多久，是绝对没有魄力来动价格这一雷区的。

    因此，我没有对这些经销商的要求给予足够的重视和理解。除了刚才想到的理由外，其实还有一个很简单的原因，就是这几个属于二、三类地区的市场不大，有可能其一个月的销量连广州一天的销量都比不上，给低价又怕他们搅乱整个市场。

    晚上，一位县市级经销商吴老板邀请我吃饭，并且只邀请我一个人。本来我不想去，总感觉这家伙别有用心，尤其是我这次是带着使命来的，但转而一想，我就是来了解问题的，单独喝酒吃饭，说不定可以摸到一些更真实的情况，所以就答应了。

    晚饭是在当地一家比较豪华的酒楼包厢里吃的，老板知道我爱喝酒，餐桌正中早已摆上了一瓶五粮液。两个人一瓶，尽管对我们两人的酒量来说，远远不够，但对两个各自都有心理想法的人来说，喝酒其实不是真正的目的。

我们的聊天话题一开始就切入了区域窜货问题，吴老板讲了很多道理，也提出了很多建议，我也化解了他内心很多的忧虑，同时强调了我对价格问题的态度，说出了我对整个价格体系的担忧。因为价格一旦形成过分明显的差异，就更容易滋生渠道的窜货问题。

谁知，吴老板一句不经意的话，突然点醒了我。吴老板说：“我们这个穷地方的产品能流向哪里啊？如果我们往上流，光运费都要耗费不少，白痴才会到我们这个地方来进根本无利可图的产品，你说对不对？”

对呀，之所以存在窜货，就是因为在同一终端价格的背景下，不同资格的经销商存在不同的价格梯度，而且这个梯度恰好能够支持产品在终端销售并获取利润。如果不同市场区别定价，不就降低了价格梯度并阻止了窜货产生吗？世界上几乎不存在下游的水流向上游的可能性，而这个道理同样适用于市场营销。

    “来，吴老板，我敬你一杯。”说完我脖子一仰，将杯里的酒一饮而尽。

    “我绝对不会让你失望！”我接着说，然后感谢他的盛情，并希望他们对最近一段时间的工作给予支持，同时我明确表态，一定确保区域经销商的利益不受侵犯。

    “果然爽快！”吴老板见我豪爽，顿时喜形于色！

    受吴老板的话启发，我决定从区别定价入手解决窜货问题。

    思路有了，但同王总的沟通却成了问题。

    “这样做岂不是各地的价格都不一样，销售激励政策的制定岂不是很麻烦？”除了这些问题以外，王总还提出了自己的担忧，“各地区的终端价格不一致，这样消费者不会从便宜的地方买？是否会破坏消费者的信任？”

    道理思考通了其实只隔一张纸，我胸有成竹。

    “做市场本来就很麻烦，你不麻烦自己，那么别人就要给你找麻烦，与其这样还不如主动承担可以控制的麻烦。”

见他没回答我又接着说，“消费者你根本不用担心，小电器说大不大，说小不小，带起来很麻烦，谁愿意费这个神儿？再说了，你又不是领导品牌，消费者也不会有太高的价格敏感度。只要产品的量跑起来了，有了积累你做什么不好？”

说不服老板，这也许是很多职业经理人的烦恼，我一时也找不到更好的办法，只能借助于公司管理层集体的力量，我建议老板开会研究一下，听听大家的意见再定。老板同意我的建议，说下周一开会谈论。