采购很忙，采购很累，挑战很多，压力会导致行为变形。管理者常常有心无力，助长了更多的错误行为，这就是 “管理变形”与“手段变形”，就是这一节我们将探讨的五个常犯的错误，从而导致打造“无谓的组织”，这一节不会有很多例子，读者可以从前后文或者日常工作中体会。

无畏的组织 还是 无谓的组织

来看看2017年盖洛普的一项民意调查发现，只有3/10的员工赞同“他们的观点在工作中受到重视”。同时，盖洛普指出，“如果将这一比例提高到6/10。员工流动率可降低27％，安全事故可减少40％，生产力可提高12％”。因而，组织仅仅雇佣有才之士是不够的，如果希望释放个人和集体的潜能，就必须营造一种心理安全的氛围，让员工自由表达想法、分享信息和报告错误。想象一下，如果让员工觉得自己的观点在工作中受到重视成为一种惯例，将会有何等收获! 我将此称为 “无畏的组织”。---《无畏的组织》

我们经常看到在组织里的一些乱象，比如，开会中只要领导提出了看法，一堆人点头，没人敢提不同的意见；同事工作上明显的错误，却碍于情面没有指出来；团队氛围掉到到了谷底，重要会议大家不愿意发言；不断有人离职而且很多人都并不是因为薪水问题离开的；整个团队都很疲惫，没有成就感；总是可以顺着老板思路的人得到晋升… …企业强推打卡制度，领导们大门紧闭，员工有想法只能通过抱怨/投诉/申诉甚至离职来表示抗争，领导们无所不知无所不能，说教者众多，人人害怕秋后算账，破坏信任和贬低个人的行为泛滥……

这些情况反映出一个组织处于高风险状态，员工深陷“危险的沉默陷阱”，闭嘴和躺平成为行动纲领，“随便吧”、“就这样”、“好的”“是”成为标准答案，呈现出一种“无所谓”的状态，也就是对企业的发展报以无所谓的态度，我们将这种状态称为“无谓的组织”。

有些领导者的心理安全放在口头上，常常在口头上希望大家敢言建言，并信誓旦旦将尊重每个建议，看似听似致力于打造“无畏的组织”，而行动上却完全相反的方向越走越远，打造着权力王国的“无谓的组织”。

五个错误打造“无谓的组织”

通过观察“无谓的组织”，我们观察发现管理者的五种行为极易促成成员开始变得“无所谓”了，组织也就慢慢变成“无谓的组织”了。

这5个错误其实在每个管理者或者领导者身上都有可能发生，我们重点关注采购管理者。从积极的角度看，领导者完全可以避免这些错误，比如：

我们可以致力于打造知识工作团队（比如尊重每个同事的专业性等），善于思考与使用领导力（比如充分授权，鼓励协同等），做到上下兼容，打造优异的工作环境（比如心理安全的工作场所，积极支持同事们的职业发展规划，帮助员工做好工作生活平衡等），坚持集体致胜的快赢等等。

这就是这节的主要目的，知道什么是错的比知道什么是对的更难，也更有价值。我们不打算直白说怎么做，因为知道什么是错的，很容易就找到答案了。

1.1​  极力打造一个体力工作者团队

采购是个高智商与高情商要求并存的工作，因此大部分采购管理者都会认同我们的目标和初心应该是打造一个知识工作团队，然后在实际运行中，理想与现实的差距：我们初心是打造知识工作团队而实际上致力于打造体力工作者团队。这个问题不仅仅是在采购职能，其他职能或者更高级的职能管理人员也会经常这么做。通常有三种原因：能力问题，控制欲问题，或者自信问题（却来源于能力）。

状况很糟糕

比如，在采购管理中，我们经常做了太多的决策，无论大小。采购管理者或者老板们无所不能，供应商战略自己定了，供应商选择自己做了，份额分配也做了，那“知识工作者“下属们就成为了事实上的“体力工作者”，团队的工作缺少有效性，也没有了成就，他们对做好工作和做出贡献的热情也就很快消退了，他们就成为了朝九晚五在办公室消磨时间的人。

我们经常看到在组织里的一些乱象，比如，开会中只要领导提出了看法，一堆人点头，没人敢提不同的意见；同事工作上明显的错误，却碍于情面没有指出来；团队氛围掉到到了谷底，重要会议大家不愿意发言；不断有人离职而且很多人都并不是因为薪水问题离开的；自上而下的推动工作，很少考虑实际情况；整个团队都很疲惫，没有成就感；总是可以顺着老板思路的人得到提升… …

又比如，面对巨大的内外部压力，无法在短期价值和长期价值之间做出良好的平衡，从而采取自行快速决策，以期望用最简单的下命令的方式来消除压力。

“如果我们看到一个部门领导不停发号施令，做出各种决策，而下属们忙得不可开交或者闲着无事，那很有可能就是管理不善；相反，如果我们看到一个部门领导不怎么做决策，部门运行顺畅，业务推进顺利，可能这就是一个有效的管理者。”德鲁克说，“我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们职能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。”---德鲁克

后果很严重

一旦我们致力于打造体力工作者团队，整个团队就会逐步变成一个执行组织，团队成员不需要思考，只要学会听指令就可以，重金打造的采购团队最后就变成了一个流水生产线了。

而管理者看似价值凸显，树立权威甚至一言堂，最终可能导致强权管理。最终于企业/于管理者自身/于团队都是一种伤害。当然，很多人陶醉于此。

当然，也有部分管理者非常厉害，非常努力，每天工作20小时，他们参与每一场谈判，审核每一个PO，参与每一个决策，最后的绩效也很优秀，看似很完美，哪里不对吗？

长此以往，一个团队的核心竞争力就只有管理者自己了。一个部门只有一个人在思考，一个公司只有一个人在思考, 还会觉得完美吗？想象一下，如果一个团队没有核心管理团队，没有主观能动性，不会思考只会执行，最高管理者离职了部门就塌了，这种状况是不是很糟糕？（这个可以参考书中的一些案例）。对于管理者个人来说也是有百害而无一利，管理者的高度最终取决于团队的高度，团队都是执行的“机器人”，那管理者充其量就是个“编程者”的高度了。

另一种后果就是德鲁克警告的，一旦管理失败，极权主义就会取而代之。一旦我们把团队打造成为体力工作者团队，团队的知识价值几乎无法建立，也无从（凭绩效和成果问责）获得的正当与合法的权力（即授权），组织离管理失败就不远了，极易被极权主义（might）接管。

而采购部门尤其需要警惕这一点，也就是要警惕因为管理失败而导致极权主义接管。在中国的企业组织里，我们经常看到上层组织有着强烈的直接管理采购决策的意愿，意欲使用极权主意取而代专业的采购管理，不管处于何种原因或者理由，当然通常是钱/权和不信任，以及缺乏管理和领导力在作祟。一旦采购管理失败，被接手也是理所当然的事了。

1.2​  将领导力扔进垃圾桶

在工作中，我们常会看到一些很有意思的现象：总经理做部门经理的工作，部门经理做员工的工作等等。

有些领导十分强调管理，就像一个大脑，企图管理到每个汗毛，想要把每根汗毛都理顺，都掌握在自己手里。在现实工作中，很多人认为，领导=管理，把管理和领导当作同义词来理解和运用，似乎管理者就是领导者，领导过程就是管理过程。这就是典型的“用管理代替领导力”。

还有些管理者或者领导者总是摆出一副“我是领导”的姿态，我有决策权，我有资源调配权，所以我说了算。无德或者无能，或者皆无，仅仅是有一张任命书就觉得自己是领导了，这就是典型的“职位=领导者=领导力”认知问题。形象化描述，就是一个人举着职位任命书，脑子里浮现出“我是领导了，我可以说了算”的画面。

笔者称这种人为“将领导力扔进垃圾桶的人”或者“无法理解领导力的人”。

什么是领导力？与管理的区别是什么？

蜜蜂会依靠蜂房、采蜜地点和太阳三个点来定位，蜂房是三角形的顶点，而顶点角的大小由两条线来决定：一条是从蜂房到太阳的直线，另一条是从蜂房到采蜜地点的直线，这两条线所夹的角叫“太阳角”。太阳就是领导力，而蜂房和采蜜地点就是规则与程序。

当我们用管理代替领导力的时候，就像一个蜂群，没有了太阳来指引，就没有了方向，置身管理规则丛林中，蜜蜂就变成了“无头苍蝇”，只能全身心绕着管理规则转了。

书中很多案例都有“用管理代替领导力”的影子，比如“盖章部成立”和“财务法务与采购的矛盾“等等，典型的使用增强型的管理来代替领导力，这种做法很容易导致“手术很成功，病人却死了；流程很完美，公司却倒闭了。“

彼得·德鲁克对两者有过清晰的定义：管理是把事情做好，领导力是做正确的事情。管理主要强调控制，领导主要强调激励。只有两者有效结合起来，才能够发挥出巨大的效用，实现组织和团队的高速发展。

在《无畏的组织》一书中是这么定义领导力的：领导力可以看作一种帮助人们和组织作出非自然举动的助推力量，例如直言不讳、承担明智的风险、接纳各种观点以及解决极具挑战性的问题。

在今天，领导者比以往任何时候都更需要领导力

杰克·韦尔奇有一句名言：“多一点领导，少一点管理。”而绝大多数领导者面临的问题是，管理太多、领导太少，归根到底是领导力的缺失。

我们已经处于管理过剩的时代，经过40年的改革开放，我们培养了众多的管理者，我们正处在一个管理太多而领导太少的时代，这是因为有太多的人仅仅把自己扮演成管理者，而忘记了他们是组织前进的领袖、群体行动的导师。

一个好的领导并不是要制定计划，而是确定方向；领导不是组织与配备人员，而是让员工协调一致；领导不是解决问题与控制，而是激励员工。明代吕坤《呻吟语》里说到，深沉厚重是第一等资质，磊落豪雄是第二等资质，聪明才辩是第三等资质。这三等资质的最大差异大概就是领导力差异的体现了。

如何评估领导力？

《非凡领导》一书认为领导力是一种特质，一种能力，一种结果，并提供了一个有效领导力验证公式：领导力 = 特质 X结果。透过这个公式，我们会发现，只有特质好没有用，只有结果好也没有用，必须是特质好，结果也好。

这个公式容易让人聚焦于中短期的结果，笔者认为应该加上《领导力准则》提及领导力的5种价值，除了关注现有的能力结果与特质的组合，更应该关注未来的潜力储备：塑造未来；让事情发生，将战略落实为行动，分配责任并确保团队有开展工作的能力 ；吸引今天的人才；打造下一代人才；为自己投资，效率，性格和正值。

小乔看领导力

我觉得领导力就是三者的集合：智商，情商以及行动力。领导力最后都是呈现在团队表现上。

衡量一个领导者能力的高低，不是看他个人有多么能干，而是看他带领的团队能发挥出多高的水平。

领导与其核心成员的互相映照。领导笨，那不是领导真的笨，而是身边的笨人太多；领导厉害，那一定是身边有一群很厉害的下属。领导的实际能力通常是核心团队的平均能力的1.2倍。当然不是说下属造就了领导的领导力，而是领导的领导力决定了团队水平。

领导的领导力=核心团队情商*智商的均值，要知道一个领导的领导力如何，就去寻找他的核心团队成员最弱的和最强的，就可能判断这个领导的领导力水平了。

如何自我提升领导力？

笔者也经常困惑这样一个问题，我的领导力如何？也偶尔抱怨领导。可是总有一种说不清和道不明的感觉，一会儿是亲和力，一会儿是同理心，或者战略水平，看起来高大上，却总是不能说“人话“。直到我读了Leandro Herrero关于领导力的书籍《领导者的七张脸，一个需要镜子的领导模式》，才有恍然大悟的感觉。

常照镜，常反省，常优化。经常看看自己，认清自己的能力，找到并弥补差距，才能更上一层楼。人容易出现自我认知偏差，这个时候，我们需要一面镜子，一个标准，用这个镜子来照照自己，照照你的领导，以他人为镜，常反省自我。

领导者的七张脸理论让我们能够以不同的方式投射自己，并反思它们中哪些是过度生长的或不发达的。事实上，《领导者的七张脸》本身就是一部包含大量问题的地图学，而不是一个答案列表。当然，也可以用来审视和识别自己的领导，学习他们好的地方，也避免自己犯同样的错。

1.​ 领导者说什么。他们的语言问题，他们说的和人们听到的，也许不一样。所用语言的意义和意图。

2.​ 领导者带着团队去哪里。这里的主题是目的地(或缺乏目的地)，旅程和有没有一个好的地图。这张脸的领导者看起来有点像制图师。

3.​ 领导者构建了什么。领导者如何建造空间和保护时间？他们如何建造属于或渴望的“家园”。当然，还有遗产的关键问题： 领导人留下了什么，这是否重要。

4.​ 领导者关心什么。价值和不可谈判的领域。我们需要走多深，超越语言。

5.​ 领导者是如何做的。“如何” 是一个风格的问题，但不是个人性格的问题，而是更多的是带人相处的风格问题。

6.​  什么是领导者。强调“什么”，就像在说什么样的野兽。有三个主题： 意识、责任和认同。这就是《犹太祖宗书》意义上的“什么”：“如果我不为自己，谁为我？当我为自己，我是什么？如果不是现在，什么时候？是什么？

7.​ 领导者实际做什么。重点是角色造型、变化性和七张脸的整体练习。

1.3​  向下管理与向上管理

很多管理书籍/咨询或培训都会像我们传递向上管理和向下管理这两个概念，仿佛我们只要学会了向上管理领导，学会了向下管理团队，就离成功不远了。

被很多人也一直奉为神器的“向上管理与向下管理”怎么可能是个错误？我们一直用的很好，如鱼得水。笔者没有太多研究过向上/向下管理，因为我没有兴致去思考这个很多人脑子里整天作为政治问题思考的问题。然而，有一场对话让我对向上/向下管理有了全新的认识。笔者认识到这两个理念可能都错了，至少描述不完整。

管理？兼容？

今天与团队成员聚餐，聊到向下管理与向上管理，成员各抒己见，谈论得热火朝天，他们一致认为我向下管理做的比向上管理好。简单说，就是我搞不定老板！

我举的例子是如何与下属罗总和谐相处，工作中配合默契。罗总是给人感觉有点刺头的，却非常专业的采购经理，历任采购负责人和运营负责人都没有办法很好地用好他。

而我的做法很简单，充分尊重罗总的专业性和做事方式，多看看他比我强的地方，支持他更多地发挥价值，而我做好支持工作就可以。

突然阿曼达冒出一句话，说你这是向下兼容！

听到这里，我第一反应是用词不当，因为向下兼容通常说的是在一个计算机程序/软件/硬件规格可以兼容旧的硬件/软件/规格。事后想想，她说到点子上了。我对下属采取的就是向下兼容，而我对我的领导采取的也是向上兼容。

我们对“管理”的理解与西方的管理可能存在不同，“管理”里面或多或少包含着“管制”的意思。比如管理的定义：管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。是人类各种组织活动中最普通和最重要的一种活动。

反观兼容,在工作中，兼收并蓄，允许不同风格、不同想法、吸收对方的优点并转化为自己的能力，同时互相包容对方的个性和需求。那不就很完美了吗？

有个段子：当你发现有一个人，你说什么他都能理解，沟通很顺畅，好像找到了人生伴侣或者灵魂伴侣，那99%的可能性是遇到了一个情商智商都比较高的人，在对我们向下兼容。

兼容，是能够包容不如自己的人，将优越感和体面留给对方; 是平等尊重他人，不轻视他人，能够将心比心，换位思考；是懂得看人长处，忽略他人的短处，懂得扬长避短。

细想了一下这些年见过的牛人，原来真正厉害的人，全都是同时具备向下兼容和向上兼容的能力。将向上和向下管理改为“向上兼容”与“向下兼容”，那么我们心理上就会多一层包容，少一些控制，能不能与上司多一些兼容，能不能与下属多一些兼容？

向下兼容，是管理者允许员工试错犯错，给员工成长的空间和表达的自由；向上兼容，兼容上司的同时，又保持一份独立的自我。懂得兼容的人，是真正高段位的人。这样的人，不愁不出头；这样的管理者，不会找不到好人才；这样的职场人，不怕走不远。兼容是领导力的一部分！

1.4​  滥谈忠诚度

之所以写这样一篇短文，是因为过去的几个月，有人在我身边反复提起“忠诚度”这个词。虽然我极度不屑却还是觉得有必要写一些我的理解和看法。

员工的忠诚度太低了

公司走的人太多了，领导们反复在不同的场合强调忠诚度。

有员工每天通勤4个小时，为了照顾家庭，选择了在家附件找个工作，而被批评没有忠诚度，领导说， “上班距离远了就要辞职的，就是对公司没有忠诚度！这种人走了也好！” 。有个同事跳槽去了其他公司，被高层说忠诚度不够，可是这位前同事拒绝了一个非常好的来自竞争对手的offer。

有人见识/能力不足，仅仅是需要找一个地方混退休，却占着核心岗位，无法很好的履行职位的绩效与贡献需求，却经常说自己有优秀的企业忠诚度。

一个公司一年离职率超过40%，是因为员工没有忠诚度？难道对公司的忠诚度比对家人的忠诚度更重要？批评者自己也能做到？如果公司不能给员工家一样的感受，却希望员工把公司当家？不称职者赖着不走就是忠诚度吗？竞争对手挖不走的人忠诚度还不够高？

何为忠诚度？

很多人经常开口闭口谈忠诚度，那到底什么是忠诚度？笔者在百度百科上搜了一下，觉得写的还是比较好的。

所谓忠诚，意为尽心竭力，赤诚无私。员工忠诚度是员工对企业的忠诚程度,它是一个量化的概念。忠诚度是员工行为忠诚与态度忠诚的有机统一。行为忠诚是态度忠诚的基础和前提,态度忠诚是行为忠诚的深化和延伸。员工忠诚可分为主动忠诚和被动忠诚。前者是指员工主观上具有忠诚于企业的愿望，这种愿望往往是由于组织与员工目标的高度一致,组织帮助员工自我发展和自我实现等因素造成的。被动忠诚是指员工本身不愿意长期留在组织里，只是由于一些约束因素，如高工资、高福利、交通条件等,而不得不留在组织里,一旦这些条件消失,员工就可能不再对组织忠诚了。

忠诚度是可量化的

我们将忠诚度可以简单地概括为，员工愿意留在一家公司以及为一家公司努力工作，以及可以持续为企业创造更高的价值，这是真正的忠诚度。因此忠诚度是可量化的，忠诚度公式1:

忠诚度的意义=有意愿+有价值

忠诚度的价值可以通过企业绩效得以体现才有意义、才是真正的忠诚度。一个员工意愿再好，如果没有能力为企业创造更多的价值，要所谓的“忠诚度”何用？一个企业，遍布混退休的人，所谓的“忠诚度”很好又有何意义？当然很多时候，个人贡献价值多少更多取决于平台以及管理者的能力。

读者可能马上反应过来，我有意愿，我也有价值。真的是这样子吗？戴尔以前员工满意度调查有道题：如果有人给您出了个offer，薪水+30%，甚至100%，你会不会去？ 所以，忠诚度是有价码的。

忠诚度是有价码的

我们来看看哪些历史悠久的优秀企业是如何建立员工的忠诚度的：

高建华在《笑着离开惠普》一书里写道，惠普认为员工的忠诚度来自于4个方面：

•​ 做事的机会，我们每个人都是在错误中学习长大的，这叫做事的机会。

•​ 学习的机会，当一个员工感到在惠普能学到东西时，自然愿意留下来。在惠普每个员工要想把所有的培训课程参加一遍的话，可能要 8 年左右的时间。

•​ 赚钱的机会，任何一个人在企业里工作，其中的一个目的就是为了赚钱，能得到相对合理的报酬，使自己过的上比较好的生活。

•​ 晋升的机会，如果一家企业的管理人员都是靠实力晋升的，每个人都会觉得，只要自己有实力就有机会晋升，就会有奔头。只要表现优秀，公司发展壮大了，自己就会有机会。

因此忠诚度是有价码的，有了优秀的公司和优秀的领导，自然就有员工忠诚度。管理者有责任创造好的环境和发展条件，给员工一个理由让他们愿意长期为公司效劳；而不奢求员工有自发的忠诚度来满足管理者的权力欲望。忠诚度公式2:

忠诚度价码=员工满意度+未来的希望=管理者领导力+管理能力+价值观

你开始谈忠诚度，说明你输了

员工的忠诚度，是管理者能力以及价值观的体现。所以千万不要滥谈忠诚度，那是无能的表现。一个管理者要求员工有忠诚度，那是件极其可笑的事情，自身没有能力及建立员工的忠诚度，去空喊口号指责员工没有忠诚度。领导开始谈忠诚度，说明他已经到输无可输的地步了。忠诚度公式3:

滥谈忠诚度=管理者无能=（管理者领导力+管理能力+价值观）X三者中的低系数

只要认真观察，我们就会发现，受信任与尊敬的领导者，一般不需要思考也不会讨论忠诚度问题，更不会指责员工忠诚度有问题。一个管理者或者领导者如果既不受信任，又不受尊敬，这样的人要治人管人，当然不可能成功。如果员工缺乏对领导者的信任和尊敬，就无忠诚度可言。

当员工的忠诚度不够时，管理者应该自我反省，而不是动不动就上升到道德的高度，更不是将责任推给员工。优秀的管理者造就具备优秀的忠诚度的员工，而糟糕的管理者一直抱怨员工的忠诚度不高。说的更直白一些，管理者太低能了，无法凝聚团队向心力，员工看不到未来，工作的不开心，哪里来的忠诚度？

有些管理者/领导者期望的忠诚度，是下属能过对自己表现出个人忠诚，他们大部分收获的是愚忠或者拍马屁。这其实是封建思维在作祟，都21世纪了，还捧着一纸任命状YY着三纲五常。

要归属感，不是忠诚度，更不是奉献

“忠诚”这个词通常说的是真心诚意、尽心尽力，没有二心。企业花钱雇佣员工来创造价值，股东雇佣管理者来创造价值，这是现代企业的基础出发点。

谈“奉献”的人通常都是带着一种占便宜的思维，其本质就是希望企业以更少的付出来换的要求员工更多的付出，是一种不平等的利益交换。事实上，很多领导者空谈忠诚度本质上就是要求员工要多奉献少计较个人得失，颇有PUA的味道。

因此，笔者认为用“主人翁”或者“归属感”更加恰当，因为如果员工认为自己是公司的主人或者一部分，那么他们理所当然就会全力以赴。事实上，多数人认为自己是唯一不属于那个环境的人。---斯坦福大学心理学家格雷哥沃顿。

员工没有归属感是管理者面临的重大挑战之一。员工对企业的归属感低了，就会有“自己不属于这里”的信念，会引发很多不良想法，从谎言综合征（我是个骗子，谁都看得出来），到假想威胁症（每个人都盼着我失败），再到自我设限（为什么还要徒劳尝试）。这些念头会导致自毁行为，比如逃避挑战、隐藏问题、无视反馈，以及无法建立支持性的关系。这些行为相应地提高了失败和被孤立风险。---摘自《和压力做朋友》，而这些后果又会成为“我们不属于这里”的证据。

管理者如何提升员工的归属感？如何让员工说服自己是公司的一部分？除了文中多处体现的建立忠诚度与归属感的对与错，我们还分享两个实用主义：

首先，做事首先是为了自己。无非就是让每个员工从心底里认为他所做的一切是为了他自己的事业，是为自己的发展铺路，让员工认为公司交给自己的每件事情，都是锻炼的机会、学习的机会。这样一来，员工为了他们自己的事业、为了他们的未来而努力工作就变得非常简单。这就是我们所提倡的主人翁精神。--- 高建华 《笑着离开惠普》

其次，公司成功也会带来自身的成长。 管理者不管在成果分享或者追逐成果过程中，都要致力于建立企业成功与员工个人成功之间的强关联，让员工相信只要在企业一天，企业的成功都会在一定程度给每个人带来更多的价值。

不要随便谈忠诚度，要为员工思考，先有员工的发展与收益，才会有员工对企业的真诚付出，才可能让员工有归属感，自然就不用愁忠诚度了。

小罗不想走

小罗是个资深采购，技术出身，所以在采购这个职业如鱼得水，然而公司平台比较小，薪资待遇在行业内也只是中间水平，干的不怎么开心。采购总监发现了这个问题，就跟小罗进行了一次谈心，问他外面有没有更合适的薪水和职位。小罗说一直在找，暂时没有找到更好的。采购总监给小罗做了一份SWOT分析，直陈他要薪水翻一番的差距在哪里，又可以如何在日常工作中进一步打造自己的个人品牌价值。

在对话之后的一年，小罗积极工作，与供应商沟通变得极其顺畅，内部合作也大幅提升，项目推进都很成功，于是顺利晋升采购经理。这个时候，外部的两家供应商通过采购总监抛来橄榄枝，分别加薪50%和100%，邀请小罗加盟，采购总监把这两家供应商的想法转达给小罗。

没想到小罗当场说，暂时不去，再等一年，我已经想好了今年的提升目标了，还没有学够本领呢，还没有超越你呢。

1.5​  追逐有毒的快赢

采购最容易犯的错误之一就是追求快赢，特别是新晋升或者新到岗的职业经理人。供应商通常也会乐于配合新任采购管理者实现一定的降本诉求，团队成员基于不确定性也会积极配合，因此快赢成了很多新任经理人的首选。

在过去十来年，我们见证了多位新晋升的管理者（包括新晋升采购管理者）的失败历程。而看到下面这篇文章，顿时让笔者有找到组织的感觉了。原来我们犯的错误都是一样的，掉进快赢悖论，成了挣扎中的新晋管理者，成为了“推土机”式的领导。

哈佛商业评论在2009的时候发过一篇文章，《Quick Wins Paradox》，在国内的翻译是 《快赢悖论》；宝岛的侯秀琴则翻译为《成功不能只在我》，不但点到了文章的精髓，读起来也朗朗上口，非常适合日常交流。“快赢”翻译成了“快速致胜”，也很有味道。

快赢悖论之领导者偏离风险

by Mark E. Van Buren and Todd Safferstone

快速致胜，却伤到自己

新领导人就是因为努力不懈地追求快速致胜，最后反而无法从中获益。在某些案例中，他们设法取得勉强算是他们想要的成果，但过程却不漂亮，还有不良的后遗症，领导力也因此受损。这就是快速制胜悖论！

追求快速致胜的五个陷阱

陷阱1：太注重枝微末节。导致新领导人失败的行为中，最常见的就是陷入枝微末节（琐事）的泥沼。 为了追求快速致胜，还在调整期的领导人，会在新职务的某一方面力求表现，但也因为太专注在这个目标，对更广泛的责任的关注就不够了。

陷阱2：以负面方式回应批评，经理人因在前一项职务表现优异而获提拔，可能认为新职是公司托付的重任。 他可能也察觉到，不见得每个人都欢迎他打算推动的变革，因此认为任何批评都是一种恶意攻击，甚至想办法报复。 如果新领导人倾向以负面方式回应批评，他为了追求快速致胜而推动的方案，就会让这种倾向更明显。 那这项方案可能会锁定那位领导人自认内行的领域，而且因为这是他首次大规模革新整顿，因此她会警惕反对者。

陷阱3：令人生畏（恐吓他人 intimidating others）有些领导人走马上任时，认为自己能力出众，在组织中一定会平步青云，这种心态可能会令周边的人畏惧。领导人对自己的计划太过自信时，可能会误以为下属的服从，就表示他们同意和支持这项计划。

陷阱4：妄下结论 （Jumping to conclusions）有些领导人希望快速致胜，因此太早跳入执行阶段。这会让他身边的人觉得，他似乎是在上任之前就想好了解决办法，而不是要大家一起参与设计解决方案。

陷阱5：事无巨细的管理（Micromanaging 微观管理）领导人新上任时，也会常犯这样的错：插手干预应该信任别人去做的工作。 这类领导人不愿意花时间，让直属下属进入状况、了解整体的愿景或目标，又担心下属的决策与行动，和整体的目标不一致，因此总会事后批评下属，并且事必躬亲地管理一切。

重点放对了，就能打破悖论

调整期的领导人，要如何避开快速致胜的矛盾？ 不是靠放弃追求初期成果。 我们的分析证实，调整最好的领导人，其实非常努力不懈地追求快速致胜，但他们着重的是不同类型的成就。 他们不靠蛮横待人来证明自己，而是追求我们所谓的「集体快速致胜」（collective quick wins），也就是可让整个团队都共享荣耀的成就。

快速致胜不应该是指你个人或你偏好的项目表现有多好，而是你能不能管理一个团队。1.让大家成为信徒，而不是旁观者。2. 了解下属的不确定性。3. 展现谦逊。4. 了解你的团队。要达成集体快速致胜，就必须和团队一起努力，而不是把团队排除在外。 此外，新上任领导人所带领的每一位团队成员，都必须作出很大的贡献，才算是集体快速致胜。

https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0000986.html

https://hbr.org/2009/01/the-quick-wins-paradox

要有节奏感，我们的快赢经验与教训

笔者也经历过 “新晋领导人” 的角色，快赢悖论里提到的几种陷阱也踩过不少，亲自参与每一个会议，参与每一场谈判，对下属的工作吹毛求疵，事无巨细… …认真回想这些年的路，是怎么掉入快赢悖论的陷阱？

首先，急于证明自己。在最初几次晋升的过程中，急于想让提拔我的主管知道“我是可以做好的，可以做的完美。”“你的选择是对的”，因此常常很快做出方案和计划来，一个人埋头快进。

其次，缺乏自信。我有几次是在几乎没有领域知识技能或带团队经验下，接受了更宽范围或者更高阶的职位，也没有真正认清自己的长处，压力山大，这种压力下就开始陷入快赢陷阱。

再者，能力欠缺。这里包括了专业能力和管理能力以及领导力的欠缺，特别是领导力比较弱，当新任一个管理职能的时候，自然更关注“我”如何把事情做的很好，而无从下手的是“如果让团队把工作做的更成功”，依赖管理而非领导力。

给 “新晋领导人 “的建议，有节奏地快赢

1.​ 先听听你的老板的期望，这个期望不仅仅是结果，还包括时间表。

2.​ 盘盘自己的口袋，了解团队能力和现状，与团队讨论可行的目标与时间表。

3.​ 认清自己，承认不足。就像前面说的“采购不能无所不能，采购不是超人。”，认清自己的能力边界，承认不足，适当的时候主动后撤一步。

4.​ 定好自己的计划，自己掌控节奏。老板的期望更多的是结果，而我们自己的计划则需要兼顾资源、人力、部门协同等要素。通过制定好自己的计划，与老板进行探讨，双方共同完善计划，同时可能争取到相应的资源与支持。

5.​ 陪跑很重要。有些新晋管理人喜欢逼着下属按照自己的想法做，这也是很危险的，最好的方式是“下属做，领导陪”，这种陪，是一种支持，是在同一个目标的前提下，领导者支持着下属去追逐目标。

6.​ 长跑拼的是毅力和体力，不要着急在新晋升的初期表现自己，不要太在意别人的看法，适当将眼光置于中长期的规划和战略上。（我有一个同事，在公司干了10年，耗掉了7任总经理, ）。

给 “ 新晋领导人”的领导几个建议

1.​ 给与新晋领导人一段缓冲期，让他们有时间去了解新的领域和团队。

2.​ 在初期不要设立过多过高的目标，让他们提出自己的工作规划，引导他在未来战略和短期绩效做一定的平衡。

3.​ 陪跑，在这里同样适用，给与新晋领导者更多的支持，这种支持不是事无巨细，而是认真观察新人的需求，适当时候适当的支持。

4.​ 重点关注团队协作，多观察新晋领导人在接手团队后，多一些资源和支持，使得新晋领导人可以快速融入团队，引导他们领导着团队完成工作，而不是纯粹地要结果。