通过对中外优秀企业的研究，特别是深度观察我们咨询过的企业，发现那些处于竞争最激烈的航道，却长期保持良性发展，并逐步成为细分行业领导者的企业，见表3-1，他们在制定战略意图时，表现为三个共性：一是以终为始，共创共享；二是长期主义经营思想+短期绩效主义的相辅相成；三是有非常明确、清晰的战略意图描述并深入人心。

战略意图的五要素中，使命是回答企业做什么；愿景是回答通过长期奋斗企业希望自己达到怎样的高度；核心价值观是回答当企业和员工面临利益冲突时如何选择；使命、愿景和核心价值是回答企业的终极目标，这在某种意义上也代表企业创始人对哲学三问的思考。细观表3-1，维沃公司、新特能源、士兰微、志邦家居等多家企业，不约而同地将成为全球领先企业作为自己长期奋斗目标，而且通过他们的努力，当下已成为中国细分市场的领先者，正在向世界级优秀企业的道路上前行。这种以终为始的逆向思维模式，通过建立宏伟远景，凝聚奋斗力量，可以最广泛吸引最优秀人才，并激励组织里的每个人自动自发地为终极目标奋斗不息。

傲雷科技在移动照明领域，不仅是中国第一，更做到了世界一流。傲雷科技在短短十余年时间迅猛发展，是在坚守长期主义经营理念前提下，重视短期经营目标的实现，二者之间相辅相成。傲雷科技内部有一份《集团长期主议宣言》，共计12条，主要内容包括不透支客户信任，尤其不伤害客户换取业绩增长；不追求简单的眼前利益最大化，而是追求确保对未来战略投入前提下的利益最大化；不杀鸡取卵，涸泽而渔；不急功近利，拔苗助长；不盲目扩张；不沉迷于随性与忙乱不能自拔等。

真正做大做强且做长久的企业，均是长期主义者，有自己类似宗教般对原则的信仰和坚守，如客户第一、奋斗成长、共建共享等，但他们的长期主义其实是落实在短期的经营目标当中的。我们观察到表3-1中的这些企业，无一例外地都非常重视年度绩效管理，将客户满意、员工成长、股东回报这些长期主义原则，具体分解为每一年需要达成的经营管理目标，并持续进行管理和优化。

很多人认为，战略意图应该是企业已经有一定规模和实力后，才开始进行建设。《华为基本法》主笔者、华为首席管理科学家黄卫伟教授曾说：“一个企业的战略意图不是在企业成长以后才形成的，而是在企业创立的时候，就已经埋在企业家的心底，优秀的企业都是这样。”黄教授通过自己近距离观察华为等优秀企业的发展，提出了上述观点。通过我们对企业的研究，也非常认同黄教授的观点。

【案例】振德医疗，在1994年之前是一家濒临倒闭的乡镇企业，主打产品是很多人看不上眼的消毒棉签和纱布。时任这家公司销售科长的鲁建国盘下了小厂，成立了振德医疗用品公司，立志打造中国最优秀的医用耗材企业。鲁建国董事长带领团队用了不到30年时间将振德医疗建设为全球领先的医疗护理与防护用品供应商。

1993年，年仅31岁的陈向东和6位同事放弃了国营企业的铁饭碗，下海经营并于1997年成立士兰微电子公司，却发现他们选择的这条道路异常艰难。集成电路行业的核心技术一直掌握在美国、日本和中国台湾企业手上，士兰微投入巨资研发的IDM一直不能获得盈利，企业在夹缝中艰难生存。即使在最困难的时候，他们秉持诚信、忍耐、探索、热情的核心价值观，坚持独立自主、自力更生开发自己的核心技术，终于守得云开见月明，迎来了IDM（综合数据复用器）大爆发的时机，企业也踏上了快速扩张的发展道路。

哈默尔和普拉哈拉德认为，战略意图就是雄心和梦想，以及不可抑制的冲动。梦想的最终实现，并不是看到，而是相信！因此，企业成立之初就需要设立宏伟目标，清晰定义企业的使命、愿景、核心价值观、战略、目标，根据对外部环境和市场的洞察，将长期目标前瞻性地分解为中期战略，再务实地制定出短期目标。长期目标的指引，中期目标的审时度势和短期目标的高挑战性，组成了战略意图的基本盘。在此前提下，建立优秀的企业文化，源源不断地吸引优秀人才打造强大团队，去实现梦想和追求。

好企业就是好学校，他帮助员工寻找人生的意义和价值。每个人都希望自己的一生是有着重大价值和意义的，而好的企业真正帮助员工同时实现人生三大目标：为客户创造价值、为社会造福、实现个人价值。企业将这三个重大命题融合为命运的意识。

战略意图模块是战略设计的第一个环节，是企业为自己描绘蓝图、标记关键里程碑和制定行为准则的过程。以终为始，共建共享；将长期目标与短期目标形成一个接一个的闭环；让战略意图深入员工的内心，形成心灵契约，就是一份优秀的战略意图。