人才之痛

方洁苗:我所在的浙江榆阳电子有限公司,是一家台资企业,成立于2010年6月,主要产品分四大类:LED驱动,主要做商业,供给日本、韩国市场;电机驱动,主要在欧洲市场做升降桌和医疗升降床;安防电源,为海康威视供货;以及车载电源。2017年,被评为省级隐形冠军培育企业,同时被评为国家高新技术企业。2018年,被评为省级高新研发中心。2019年被评为浙江省隐形冠军企业、省级技术中心。

目前,我们面临着两个主要的问题。一是核心技术容易被变量突破。比如,我们申请了一个专利,但很容易被其他机构改掉,变成他们的另一个专利,这在国际市场上很吃亏。二是人力成本居高不下。一方面,培育了一些核心人才后,很容易被其他企业以更高的薪水挖走。另一方面,不胜任工作的员工又很难辞退,辞退成本高昂。

孙喜:我所在的深圳水务技术有限公司成立时间相对较早,可以追溯到2003年,属于政企分开、管养分离的企业。2014年,经过NBO,中层以上持股,与政府彻底脱钩,转为民营企业。我们不是隐形冠军,也不是制造业,但与隐形冠军有类似之处。一是专注,近20年来,我们在同一个细分领域深耕细作,一直在做同一件事情。二是聚焦,我们没有进行多元化发展,2017年,更是对企业重新定位,非主业部分全部砍掉。

自企业改制以来,员工的流失率很低。这是一把双刃剑,一方面员工对企业的忠诚度高;另一方面,很多员工在思维和行动上形成了定式,缺乏创新和创造力。另外,细分领域人才的招募面相对来说较狭窄,而且还面临招募过来的人才水土不服的情况,这是目前我们比较大的痛点。

彭剑锋:为什么一些隐形冠军企业留不住核心人才?因为企业本身赚的是“地皮价”,使得人才在行业里没有真正实现待遇领先,否则,竞争对手来挖人,它付出的代价就更高。华为实行的就是待遇领先,竞争对手来挖人才,至少多付出50%的代价,直接推高了对方的成本支出,并且挖到的都是三四流人才,而华为自己的一流人才永远在公司里往前跑,不断实现整体上的人才量级领先。

另外,可能需要注重人才的体验感。隐形冠军很多都是家族企业,职业经理人到了家族企业感觉都不太好。虽然给的钱不少,但体验不好,所以最终还是留不住人才。

一般来说,隐形冠军企业的人才相对稳定,因为不进入新的领域,就不需要频繁地淘汰和引进,尤其是核心人才,可能一辈子就干一件事。当然,面临的问题就是,过于稳定的状态使得创新不足、活力不足,最终形成惰怠。解决这一问题,我认为还是离不开竞争淘汰机制,要把外部市场的竞争压力转化为企业内部的竞争,提高员工的紧张感。

孙波:从人力资源管理的视角来看,应对劳动力成本居高不下的问题,根本解决之道还是在于寻求提高人力资源管理效能。包括激励,也包括刺激。

李志华:人性化的弹性工作机制等,也是一种差异化管理策略。