很多企业多是依靠一级一级领导的推动来完成工作的：一项工作如果没有领导过问，就没有人来处理，也没有人会承担责任；一项工作只能在两个部门领导之间“同级别”进行，等等。从而导致：内部运作效率低下；影响管理者对重要工作的关注和思考；营销人员能力缺乏锻炼，滋生依赖思想；各部门之间的沟通不顺畅，营销计划难以执行到位……。要改变这种现象，企业就须从“靠领导推动”转向“靠流程推动”，简化工作决策的环节。靠流程推动的关键在于：

（1）提炼关键业务流程。靠流程推动的重点在于靠关键业务流程推动，“20/80法则”永远是处理复杂问题的根本原则。营销经理要掌控庞大的营销业务网，就须建立几个核心支柱——营销关键业务，而这些营销关键业务的提炼，则来自于系统的整体营销计划。关键业务必须充分体现整体策略思想的要求，方能成为营销业务活动正确执行的依据。提炼出营销关键业务，通过对关键业务的流程进行设计，来保障整体业务的顺畅运作。

（2）确定流程核心内容。业务流程由许多个流程点组成，提炼出关键业务流程只是初步确立了关键业务的流向，要使业务流程流动顺畅，还要明确流程点所包含的内容。事实上，确定流程点和其内容，本质上是在确定业务流程运作的规范。每一个流程点都代表一项具体的业务工作，营销经理在处理这些工作时，都应按照统一的规范执行以保证运作效率，而不是你有你的理解、我有我的做法。

（3）明确流程运作部门。每项业务流程都可能涉及多个部门的共同运作，因此必须明确各个部门所扮演的角色、应承担的责任以及应具有的权限。在描述关键业务流程时，这些内容都必须体现出来，即在流程中给各部门进行职能定位。这样，各部门才能各司其职、各负其责，业务流程才能顺畅运行。

（4）规定流程运作时间。业务流程的时间要求体现在两点：一是每个流程点的内容应该在什么时候完成；二是这些处理内容的时间应该有多长。这样，每项业务流程就具备了结果性，而不是一直处于运作过程中。

（5）确定流程评估标准。在靠流程推动工作的体系中，必须要使业务流程本身具有检核或者信息双向流动的职能，以便对业务流程的结果予以评估和传递，从而保障这项业务流程运作的效率和质量。